Файл: Построение организационных структур (Диагностика проблем организационной структуры).pdf

Чтобы минимизировать эти отрицательные свойства матричной структуры, используются специальные методы и технологии. С другой стороны, при формировании команды проекта руководитель проекта должен хорошо знать организационную структуру предприятия, выполняющего проект. Он должен ориентироваться в функциональном распределении штатного расписания предприятия, функциональное распределение между подразделениями, соотношение подчиненности и соподчиненности людских ресурсов предприятия, доступных для формирования команды проекта.

Упрощенная матричная структура

В таком варианте организации на рисунке 3, сохраняются все особенности функциональной системы. Роль менеджера проекта при этом отводится одному из служащих и сводится только к диспетчерским функциям. Власть сосредоточена в руках функциональных менеджеров.

Рисунок 3 - Сбалансированная матричная структура

При сбалансированной матричной структуре из числа служащих одного из функциональных подразделений назначается менеджер проекта. Оставаясь в составе своего подразделения, этот человек почти все свое время тратит только на управление проектом. При этом ему передаются некоторые полномочия по управлению вовлеченным в проект персоналом из других подразделений.

Усиленная матричная структура

К имеющимся функциональным подразделениям добавляется отдел менеджеров проекта. Служащие этого подразделения занимаются исключительно управлением вверенными им проектами и не имеют других функциональных обязанностей. При этом менеджер проекта обладает существенными полномочиями при распределении ресурсов.

В разных организационных структурах загруженность персонала в проектной деятельности существенно различается. В целом все структуры имеют свои преимущества и недостатки, поэтому на практике каждая из упомянутых структур в чистом виде нечасто используется.

Распространена некоторая их комбинация, что позволяет сгладить недостатки, характерные для каждой из составляющих. Например, для выполнения критического проекта в функциональной компании вполне возможно создание отдельной команды. Эта команда может нести в себе все черты проектно-ориентированного подхода, включая откомандирование на условиях полной занятости специалистов из функциональных подразделений, предоставление менеджеру проекта всей полноты власти, включая финансовые полномочия в рамках бюджета проекта. Для такого проекта могут быть установлены свои собственные управленческие процедуры и процедуры отчетности, отличные от принятых в компании в целом. Кроме того, в некоторых случаях для оказания одному или нескольким проектам ряда сервисных услуг может быть сформировано отдельное подразделение - служба поддержки проекта. В англоязычной литературе для его обозначения используется термин Project Support Office. Это подразделение предоставляет такие услуги, как планирование сроков и ресурсов, контроль хода выполнения, распространение/сбор любой другой проектной информации и прочие факторы построения организационной структуры.

---

Факторы формирования организационной структуры

Факторы, оказывающие влияние на этот процесс, как показали многочисленные исследования, носят ситуационный характер. Выделяется четыре группы ситуационных факторов [21]:

• внешняя среда, т.е. все то, что окружает организацию;
• технология работы в организации;
• стратегический выбор руководства в соответствии целем;
• поведение работников.

Изображенные на рисунке 4 факторы могут в отдельности или в комбинации влиять на решения по построению организационной структуры через те компоненты, которые заключены в каждом из них.

Внешняя среда Нередко отличие одной организации от другой объясняется различием среды, в которой им приходится функционировать. Внешняя по отношению к организации среда состоит из двух уровней: общее окружение и непосредственное окружение.

Руководители должны постоянно анализировать текущую и, желательно, будущую расстановку сил в общем окружении и требования, которые предъявляют к развитию отдельных частей или подразделений организации институты непосредственного соприкосновения.

Рисунок 4 - Ситуационные факторы проектирования организации

Институты внешней среды, входящие с организацией в непосредственное соприкосновение, являются или организациями, или группами индивидов. Для конкретной анализируемой организации они выполняют роль посредников между силами общего окружения и частями или подразделениями организации, формируя через задачи, которые они решают, спрос на ту или иную функцию организации. Выявление этих институтов является первым шагом в построении организационной структуры, так как помогает определить в первом приближении основные функциональные части или подразделения организации, которые, как правило, осуществляют прямой контакт с тем или иным «посредником» из внешней среды.

Следующим шагом является оценка характеристик этих институтов и их относительной важности для организации. Внешнюю среду характеризуют сложность и динамизм. Сложность внешнего окружения определяется тем. как много факторов влияет на проектирование организации и насколько эти факторы схожи между собой. Динамизм внешнего окружения характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на проектирование организации. Остаются ли они в основном неизменными, стабильными или же они изменяются, нестабильны. В нашей стране в связи с переходом к рыночной экономике на подавляющее большинство предприятий со стороны потребителей, поставщиков, банков, трудовых ресурсов и т.д. стали влиять новые и сильно изменившиеся требования. В связи с этим многие предприятия стали пересматривать схемы своего построения, создавать новые подразделения, вносить изменения в работу существующих служб, сокращать те из них, у которых исчез контакт с институтами внешней среды.

---

Двухмерная классификация факторов внешней среды, влияющих на проектирование организации позволяет выявить четыре типа ситуаций, каждая из которых наиболее соответствует тому или иному виду бизнеса. Ситуация, характеризуемая низкой неопределенностью в квадранте 1 на рисунке 5, является наиболее благоприятной для руководства организации.

Низкая	1 Ситуация низкой неопределенности Факторов мало Факторы схожи Факторы не меняются	2 Ситуация умеренной неопределенности Факторов много Факторы не схожи Факторы не меняются
окружения Степень динамизма внешнего
	3 Ситуация умеренно высокой неопределенности Факторов мало Факторы схожи Факторы постоянно меняются	4 Ситуация высокой неопределенности Факторов много Факторы не схожи Факторы постоянно меняются
Высокая
Низкая	Степень сложности внешнего окружения	Высокая

Рисунок 5 - Основные типы ситуаций в зависимости от характера факторов внешней среды

В этом случае можно ожидать, что внешняя среда не будет преподносить много «сюрпризов», и работники будут определенно следовать принятым в организации политике и процедурам. От самих руководителей не требуется высокого уровня подготовки, длительного обучения, большого опыта для того, чтобы успешно действовать в достаточно ясной, с точки зрения влияния внешней среды, ситуации.

Ситуация, характеризуемая умеренной неопределенностью, в квадранте 2 на рисунке 5, является уже более напряженной для руководства организации. Высокая степень сложности внешнего окружения вносит элемент значительного риска в процесс принятия решения. Повышенный риск подталкивает руководство организации к большей альтернативности в действиях. Чтобы эффективно управлять, руководители в данной ситуации нуждаются в серьезной подготовке и наличии опыта. Например, нефтеперерабатывающее предприятие имеет дело со многими несхожими между собой институтами внешней среды: охрана окружающей среды, поставщики, потребители, зарубежные конкуренты и проч. Однако это взаимодействие происходит в рамках достаточно стабильных процедур и не претерпевает частых серьезных изменений.

Ситуация, характеризуемая умеренно высокой неопределенностью в квадранте 3 на рисунке 5, требует от руководства и самой организации достаточной гибкости. Это необходимо в силу частого изменения характера взаимодействия с факторами внешней среды. Однако схожесть факторов позволяет руководителям справляться с ситуацией, имея достаточный уровень подготовки и мотивации. Большим подспорьем руководителю в данной ситуации является система электронной обработки данных, позволяющая отслеживать изменения, происходящие во внешней среде.

---

Ситуация, характеризуемая высокой неопределенностью в квадранте 4 на рисунке 5, представляет собой наибольшую трудность для управления организацией, так как внешняя среда полна неопределенных ситуаций. Эффективное взаимодействие организации и ее частей с институтами внешнего окружения требует от руководителей высочайшего уровня подготовки, аналитических способностей и интуиции. Оценки специалистов свидетельствуют, что только 20% [21] факторов в бизнесе поддается контролю со стороны руководителя, а остальные 80% [21] - неконтролируемы. Среди последних в основном факторы внешней среды.

Каждая из рассмотренных выше ситуаций требует своего специфического подхода к проектированию организации и ее частей.

Очевидно, производство проектной документации высокого качества возможно только в рамках сложно устроенных организаций. С другой стороны, такая сложность вряд ли понадобится солеваренному производству.

АНАЛИЗ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ПОЛЮС ПРОЕКТ»

• • • 1. Организационно управленческая и экономическая характеристика предприятия

Проектный сервис ООО «Полюс Проект» создан Решением №1 единственного учредителя ЗАО «Полюс» от 12 июля 2010 года для проектно- конструкторского обеспечения строительства и производства в рамках реализации стратеги развития Компании. Деятельность ООО «Полюс проект» зарегистрирована как код "ОКВЭД 74.20.1" - Деятельность в области архитектуры, инженерно - техническое проектирование в промышленности и строительстве.

Внутренняя среда ООО «Полюс Проект - это система элементов внутри организации: цели, задачи, технология, структура и персонал.

Цель организации - разработка качественной проектной документации, отвечающей требованиям Заказчика, действующему законодательству и применяемым стандартам.

Задачи:

• профессионализм каждого сотрудника напрямую влияет на качество труда и эффективность работы всего коллектива и компании;
• сотрудничество позволяет нам согласовывать действия и объединять усилия всех сотрудников компании;
• развитие дает возможность компании и ее работникам постоянно совершенствоваться, быть открытыми новому, ставить перед собой смелые долгосрочные цели и достигать их;
• стабильность является основой эффективности компании, гарантирует надежность, создает базу для достижения желаемых результатов;
• безопасность дает возможность улучшать условия труда, предупреждать травмы, профессиональные заболевания и аварийные ситуации, минимизирует риски и позволяет добиться максимальной эффективности.

---

Технология работы состоит из следующих этапов:

1. Проработка технологических решений
2. Выдача заданий – импульс к началу работы смежных отделов
3. Координация работ для принятия согласованных решений
4. Выпуск технологической документации.

На моменте создания в организации работало 4 человека, в дальнейшем количество объектов по золотодобыче росло и потребность в сотрудниках увеличивалась. На данный момент персонал ООО «Полюс Проект» представлен административно-управленческим аппаратом (16 штатных единиц) и производственным (140,3 штатных единиц), с общей численностью 156,3 единиц.

Стаж работы сотрудников в компании представлен на рисунке 5. Кадровый состав в основном представлен сотрудниками с опытом работы в компании от 5 до 10 лет, т.е. людьми, принявшими непосредственное участие в развитии одной из ключевых структурных единиц Компании – Олимпиадинского ГОКа.

Рисунок 5 – Стаж работы в компании

Сведения о возрастном составе работников представлен на рисунке 6. Самый распространенный возрастной диапазон кадров - 30-35 лет. По мнению организации, сотрудники с наиболее производительным средним возрастом – 42 года.

Рисунок 6 – Сведения о возрастном составе работников

Уровень образования у большей части сотрудников – высшее специальное, магистратура (58%), а также высшее – бакалавриат (24%), что характерно для руководящих профессий и инженерно-технического персонала. Среднее профессиональное образование имеют значительно меньшая часть (10%), в основном это сотрудники вспомогательного и обслуживающего персонала. Оставшиеся 8% - это сотрудники с высшим образованием, аспирантурой, имеющие опыт подготовки кадров высшей квалификации. Текучесть кадров составляет 3 %.

Руководство компанией осуществляет генеральный директор, который имеет в подчинении трёх заместителей и одного помощника. непосредственно разработкой проектной документации занимаются отделы, представленные на рисунке 7.

Рисунок 7 - Взаимодействие со смежными отделами

Производственный отдел выполняет задачи оперативного управления производственной деятельностью организации; текущим планированием, участием в перспективном планировании производственной деятельности; Организационно-методическое руководство, координация и контроль деятельности структурных подразделений организации по производственным вопросам; Оперативное информирование руководства организации о возникающих производственных проблемах и возможных вариантах их решения; подготовкой и представлением руководству информационно-аналитических материалов о состоянии и перспективах развития производственной деятельности организации; совершенствованием и внедрением новых методов организации работы, в том числе на основе использования современных информационных технологий.

---