Файл: Построение организационных структур (Диагностика проблем организационной структуры).pdf

2 Внедрение информационных систем	2	3	3	3	0,14
3 Переориентация по добыче золота	3	5	5	5	0,36
4 Разработка новых месторождений в регионе	2	5	4	4,5	0,21
Общий итог	42			53

Реальная значимость позволяет оценить, насколько компании следует обращать внимание и контролировать фактор изменения внешний среды, и рассчитывается как вероятность изменения фактора, взвешенная на силу влияния этого фактора на деятельность компании. Таблица PEST-анализа - промежуточный вариант. Завершающим шагом анализа является приведение всех расчетов в матричный вид. Все факторы в порядке убывания своей важности размещаются в таблице 3.

Социально-культурные факторы	Вес	Технологические факторы	Вес
Демографические изменения в регионе	0,1	Переориентация предприятий по добыче золота	0,36
Недостаточный уровень подготовленности кадров	0,0 8	Разработка новых месторождений в регионе	0,21
Сезонный характер работ	0,0 5	Рост уровня инноваций и технологического развития отрасли	0,17
		Внедрение информационных технологий	0,14
Политические факторы	Вес	Экономические факторы	Вес
Политическая нестабильность на международном рынке	0,3 6	Изменение цен на золото	0,36
Налоговая политика государства (льготы при налогообложении)	0,2 9	Изменение курса доллара	0,36
Ужесточение требований по экологии и природопользованию	0,1 7	Изменения в кредитно- денежной политике	0,19
Законодательство РФ, регулирующее правила продажи золота	0,1 7	Изменение цен на топливо и электроэнергию	0,19
Изменение законодательной базы РФ ( ФЗ № 294)	0,1 4	Изменение в обеспеченности природными ресурсами (обоснованно территориальным расположением)	0,12
		Консолидация компаний	0,06

---

Таблица 4 - Значимость факторов макросреды

В ходе исследования был проведен анализ макросреды золотодобывающего предприятия. Выделены ключевые тенденций макросреды, оказывающие наибольшее влияние на деятельность компании:

- демографические изменения в регионе приведут к уменьшению работоспособного населения. Для компании, а основная рабочая сила требуется для физической работы на самой золотодобыче, это может означать нехватку рабочей силы, а следовательно невыполнение плана;

• недостаточный уровень подготовленности кадров приведет к снижению добычи золота в данном регионе, т. к. технологии развиваются;
• переориентация предприятий по добыче золота из россыпных месторождений на рудные обеспечит и дальнейшее первенство Красноярского края по добыче золота среди регионов России, т. к. россыпные месторождения хоть и требуют меньше затрат и усилий по добыче золота, но таких месторождений в мире становится все меньше и меньше, так как они быстро истощаются. Для предприятия появится возможность дольше разрабатывать одно месторождение, сократив затраты на разведку новых россыпных месторождений;
• разработка новых месторождений в регионе расширит возможности региона, сделает его более привлекательным для инвестиций4
• рост уровня инноваций и технологического развития отрасли позволит выдвинуть отрасль на новый уровень;
• политическая нестабильность на мировой арене приводит к изменению спроса на золото. В условиях высокого спроса на золото все предприятия ежегодно увеличивают объемы добычи, следовательно, в ближайшее время сроки обеспеченности могут быть скорректированы в сторону уменьшения;
• налоговая политика государства может оказывать и положительное и отрицательное влияние. Могут быть предусмотрены льготы при налогообложении.
  • • 1. Анализ уровня проектной зрелости предприятия

ООО «Полюс Проект» за 8 лет функционирования разработал и реализовал большое количество проектов в разных сферах деятельности. На рисунке 8 представлен подсчёт проектов по бизнес - единицам компании.

Рисунок 8 – Количество реализованных проектов

Всего за период с 2005г. по 2017 г. специалистами ООО «Полюс Проект» выпущена документация по свыше 300 объектам

Регулярно копания ведёт работу одновременно по нескольким проектам. Чаще всего, это два-три крупных проекта в месяце и несколько менее объемных. На рисунке 9 представлен план реализации проектов на 2018 год по отдельным бизнес - единицам, часть из которых уже реализована.

---

Рисунок 9 – Основные направления работ в 2018 году

Для Анализа уровня проектной деятельности ООО «Полюс Проект» будет использована модель зрелости Г. Керцнера. Модель дает подробное описание уровней зрелости, методов перехода на более высокие уровни, а также источники возможного сопротивления изменениям при попытке повышения зрелости и способы преодоления такого сопротивления.

ООО «Полюс Проект» находится на 5 уровне - Непрерывное совершенствование. На уровне 5 в организации изучается информация, полученная в ходе бенчмаркинга, и фактически осуществляются изменения, необходимые для улучшения проектами. На этом уровне организация приходит к пониманию того, что достижение совершенства в управлении проектами - это бесконечный путь.

Признаки принадлежности ООО «Полюс Проект» к 5 уровню:

1. Наличие архива с информацией об опыте прошлых проектов;
2. Передача полученного опыта прошлых проектов в последующих проектах и в работе других проектных команд. Это достигается благодаря организации ежеквартальных семинаров, форумов и обучающих курсов, в состав которых включен соответствующий материал;
3. Программы наставничества для новых сотрудников;
4. Стратегическое планирование в управлении проектами.

Инструмент оценки уровня 5 - тестирование руководителей 10 отделов ООО «Полюс Проект». В тесте 15 заданий, позволяющих определить, насколько зрелой, по мнению руководителей, является организация. В таблице 4 представлен список вопросов. По каждому вопросу руководитель выбирал ответ, отражающий его мнение:

-3 Не согласен абсолютно;

-2 Не согласен;

-1 Скорее не согласен, чем согласен; 0 не имею мнения4

+1 Скорее согласен, чем не согласен;

+2 Согласен;

+3 Полностью согласен.

Ряд чисел от -3 до +3 был использован в дальнейшем для суммирования баллов. Показания основывались на изменениях (в рамках непрерывного совершенствования), которые были произведены в течение последних 12 месяцев.

Таблица 4

Тест для оценки уровня зрелости проектного управления в организации

Вопрос	Ответ
1. Совершенствовались /совершенствуются методы управления проектами?	-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3
1. Улучшения, внесенные в организационную структуру, позволили нашей фирме повысить эффективность работы	-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3
2. Мы совершенствовали программное обеспечение, используемое в управлении проектами	-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3
3. Мы производили улучшения, которые позволили нам ускорить процесс интеграции	-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3
4. Мы купили программное обеспечение, благодаря которому смогли отказаться от некоторых отчетов и документации	-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3

---

5. Изменения наших требований к обучению привели к изменениям в методике управления проектами	-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3
6. Изменения производственных мощностей уменьшили объём бумажной работы	-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3
7. Мы изменили методику для того, чтобы добиться ее всеобщего принятия в организации	-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3
8. Изменения линии поведения в нашей организации привели к изменениям в методике	-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3
9. Поддержка со стороны руководства улучшилась настолько, что мы смогли уменьшить количество контроля в нашей методике	-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3
10. У нас настолько развито взаимодействие, что стало возможным использовать неформализованные методы управления проектами, и в них были внесены изменения	-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3
11. Изменения в распределении власти и полномочий привели к развитию менее жестким методам управления проектами	-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3
12. Требования к сверхурочной работе вызвали необходимость модифицировать наши форумы и процедуры	-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3
13. Мы изменили способ своего взаимодействия с заказчиком	-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3
14. В связи с изменениями требований наших проектов изменилась и производительность имеющихся ресурсов	-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3
15. Расширение компании повлекло за собой расширение методов управления проектами	-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3
Итого сумма

По окончании тестирования был посчитан средний балл, основанный на результатах тестирования, представленных в таблице 5.

Таблица 5

Ответы руководителей отделов

№	Руководители отделов ООО «Полюс Проект»
	СЭО	ГГО	ТО	ПО	ОГП	ВиВ	ОиВ	ЭТО	ЭГОиЧС	ОА
1	0	1	-1	1	2	1	-1	-1	-1	0
2	2	3	1	2	2	3	3	3	3	3
3	2	2	3	2	2	3	2	3	3	1
4	3	3	3	3	3	2	3	3	3	3
5	2	3	1	0	1	2	3	3	3	2
6	1	-1	-2	0	-1	-1	-2	-1	1	-2
7	0	0	1	0	1	-1	-1	-1	-2	0
8	2	3	1	2	2	2	2	1	3	0
9	1	1	1	1	0	0	1	2	0	3
10	3	2	3	2	3	3	3	3	2	3
11	2	3	2	1	2	3	2	3	1	2
12	1	0	1	-1	2	-2	-1	-2	-1	0
13	-3	-2	-1	-2	-1	0	-1	0	-2	-2
14	-1	1	2	2	-1	2	2	-1	2	3
15	3	3	3	3	3	2	3	3	3	2
Итого	18	22	18	16	20	19	18	18	18	18

---

Среднее количество набранных баллов = 18 + 22 + 18 + 16 + 20 + 19 + 18 + 18 + 18 + 18 = 18,5, это значит, что организация придерживается идей проведения бенчмаркинга и непрерывных улучшений. Компания является лидером в своей отрасли. ООО «Полюс проект» обладает достаточными знаниями в сфере управления проектами.

Чтобы ПАО «Полюс» занимала лидирующие позиции, проектная организация нуждаются в постоянном совершенствовании, включая совершенствование организационной структуры.

Диагностика проблем организационной структуры

Диагностика проблем в организационной структуре выполнена с помощью анализа документов организации и интервьюирования работников. Использованные инструменты: дерево проблем и коэффициент эффективности организационной структуры.

Параметры эффективности организационной структуры можно определить, используя коэффициент эффективности организационной структуры управления:

КЭ = РП/ЗУ,

где РП - конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления (прибыль предприятия); ЗУ – управленческие затраты.

Количественные показатели взяты из бухгалтерского баланса организации.

За 2016 год КЭ= 25654/56717 =0, 45 За 2017 год КЭ= 8961/153468=0,05

О необходимости совершенствования организационной структуры ООО «Полюс Проект» свидетельствует снижение коэффициента эффективности организационной структуры управления в течении двух лет.

В ходе прохождения практики были рассчитаны трудозатраты ООО «Полюс Проект» за первый квартал 2018 года. [Приложение В]. Отклонение в основных трудозатратах составило 174 234,08 Чел.час, отклонение в дополнительных трудозатратах -38 143,80 чел. час, всего отклонение составило 136 090,28 Чел.час.. Исходя из наблюдений того, что ответственные за заполнение отчетностей отсутствуют можно сделать вывод, что в организации отсутствует система контроля, что влечет за собой превышение трудозатрат, увеличение сроков проектов, а также запланированные затраты из бюджета. Сотрудники организации полностью загружены текущей работой и на сайте компании размещены объявления о наборе кадров, что свидетельствует о нехватки работников.

Сотрудники ООО «Полюс Проект», которые числятся в одном отделе, распределены по разным отделам, что нарушает как вертикальные, так и горизонтальные коммуникации. Территориальное разделение сотрудников одного отдела препятствует быстрой и эффективной коммуникации. Отсутствует вертикальная коммуникация, направленная сверху вниз, так и снизу вверх, т.к. руководители не получают обратной связи и не могут следить за ходом работы сотрудников.

---