Файл: Процессы принятия решений в организации на примере в ООО «СантТЕХ».pdf

При выборе критериев для принятия решения менеджер фирмы руководствуется системой норм и нормативов, с которыми можно сравнить альтернативное решение. Нормы, как правило, ограничивают выбор критериев, так как менеджер не может изменить трактовку того или иного закона, что суживает деятельность по принятию решения. К числу таких ограничений можно отнести отсутствие достаточного опыта и квалификации, наличие острой конкуренции и др.

Эффективность принятия решения на среднем и низшем уровнях управления фирмой во многом определяется полномочиями, которые им делегировало высшее звено управления. Таким образом, критерии при принятии управленческого решения служат своего рода стандартом ограничения.

Рис. 2.1. Факторы, влияющие на качество управленческого решения в ООО «СантТЕХ»

Цель управления

Ситуация

Проблема

Методология разработки

Конкретные методики разработки

Организация разработки

Информационное обеспечение

Организация управления

Квалификация кадров

Механизм управления

Методы управления

Субъективные факторы оценок

Социально-психологический климат

Качество управленческого решения

Время разработки

Время реализации

Процесс принятия управленческих решений на фирме «СантТЕХ» зависит и от того, какие усилия руководитель считает необходимым приложить после ознакомления с информацией. Эти усилия могут быть направлены:

-  на разработку общей модели решения,

-  на определение детальной процедуры ее разработки,

-  на поиск идеи решения,

-  на отработку схемы принятия решения по этапам (оценка проблемы — анализ проблемы — варианты ее решения — прогноз последствий — поиск лучшего варианта — оформление решения).

В практике деятельности ООО «СантТЕХ» есть немало решений, которые могут приниматься и принимаются единолично. Это особенно характерно для руководителей с ярко выраженной предпринимательской ориентацией, которые возглавляют работу коммерческих отделов и вынужденные часто принимать решения в зависимости от ситуаций. Есть решения, которые принимаются коллегиально (сборы учредителей). Есть решения, которые требуют согласования с партнерами и дочерними фирмами, и есть решения, принятые руководителем с учетом мнения работников фирмы. Поэтому то или иное «коммуникативное пространство» организуется в зависимости от того, какой характер управленческого решения.

---

Во всех управленческих решениях учитываются факторы, увеличивающие риск, и факторы, которые уменьшают его. Руководитель фирмы оценивает конкретные виды риска по обеим группам факторов. Он устанавливает для себя допустимый уровень риска и возможные меры по его снижению.

С целью повышения ответственности за принятие и осуществление решения, а также создания предпосылок для эффективного контроля за его выполнением, управленческие решения на фирме «СантТЕХ» являются документированными. Документация решения оформляется с учетом действующих законодательных и других правовых актов. Форма документирования решения зависит от его назначения, а содержание отвечает таким требованиям: в документированном решении отображают цель, определяют средства достижения этой цели в виде конкретных мероприятий, определяют ожидаемые результаты, устанавливают сроки выполнения каждого мероприятия и называют конкретных лиц, отвечающих за реализацию решения.

2.2. Анализ методов принятия управленческих решений на предприятии

Рассмотрим применяемые на фирме «СантТЕХ» методы принятия управленческих решений.

Метод платежной матрицы позволяет дать оценку каждой альтернативы как функции разных возможных результатов реализации этой альтернативы. Он используется в основном для принятия инвестиционных решений на ООО «СантТЕХ». Так, например, фирма имеет три альтернативы инвестирования своих средств: 1) в фирму по производству аксессуаров для ванной комнаты; 2) в стороннее предприятие; 3) в фирму по производству продуктов питания.

При реализации каждой из альтернатив возможно возникновение двух ситуаций:

- высокие темпы инфляции;

- низкие темпы инфляции.

Достоверности возникновения отмеченных ситуаций составляют соответственно 0,3 и 0,7 (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Инфляционные ожидания при реализации альтернатив

Альтернатива	Высокий уровень инфляции р=0,3	Низкий уровень инфляции р=0,7
1 альтернатива	-10000	+50000
2 альтернатива	+90000	-15000
3 альтернатива	+30000	+25000

---

Рассчитаем ожидаемые эффекты от реализации каждой альтернативы.

ЕV1=0,3(-10000) + 0,7(+50000) =32000

ЕV2=0,3(+90000) + 0,7(-15000) =16500

ЕV3=0,3(+30000) + 0,7(+25000) =26500

Первая альтернатива имеет наибольший ожидаемый эффект, потому при принятии решения об инвестировании средств, именно она рекомендуется руководству ООО «СантТЕХ» для осуществления инвестиционной деятельности.

Методом “дерева решений” решаются также инвестиционные вопросы, но в аспекте эффективного вложения средств для расширения своей деятельности (или доходности). После анализа идентифицированы 3 альтернативы:

- вложить средства в приобретение новой фирмы;

- вложить средства в улучшение использования действующих производственных мощностей;

- положить деньги на депозит в банк.

Для решения вопроса, какая альтернатива наилучшая, менеджерами фирмы «СантТЕХ» собрана необходимая информация, отраженная при помощи метода дерево решений на рис. 2.2.

В процессе реализации каждой альтернативы возможны следующие ситуации:

- стабильный рост;

- стагнация;

- высокие темпы инфляции.

Вероятность наступления каждой ситуации составляет соответственно: р1=0.5; р2=0.3; р3=0.2.

Результатом инвестирования средств фирмы «СантТЕХ» является окупаемость инвестиций, представленная с помощью коэффициента окупаемости инвестиций ROI (RETURN ON INVESTMENT) в процентах^[19]. Величина коэффициента ROI рассчитана фирмой (рис. 2.2).

Первая Альтернативы Точка Вероят- События Расчетная величина

точка (возможные возмож- ность коэффициента ROI (%)

принятия действия) ностей событий

решения

Покупка 0,5 стабильный рост 15

новой 0,3 стагнация 9

фирмы 0,2 высокая инфляция 3

0,5 стабильный рост 10

Расширение 0,3 стагнация 12

существующих 0,2 высокая инфляция 4

мощностей 0,5 стабильный рост 6,5

0,3 стагнация 6

Вложение 0,2 высокая инфляция 6

денег

в банк

поле действий поле возможных действий поле возможных последствий

Рис. 2.2. График "дерево решений" в реализации задачи инвестирования средств фирмы «СантТЕХ»

Анализ графика начнем, продвигаясь справа налево. Определяем ожидаемое значение окупаемости инвестиций для первой альтернативы путем умножения расчетной величины ROI на достоверность событий. В нашем случае ожидаемое значение окупаемости инвестиций составляет:

(15,0 * 0,5) + (9,0 * 0,3) + (3,0 * 0,2) = 7,5 + 2,7 + 0,6 = 10,8

То же определяем для второй и третей альтернатив:

---

(10,0 * 0,5) + (12,0 * 0,3) + (4,0 * 0,2) = 5,0 + 3,6 + 0,8 = 9,4

(6,5 *0,5) + (5 * 0,3) + (6 * 0,2) = 3,25 + 1,80 + 1,20 = 6,25

Сравниваем между собой полученные значения ожидаемого коэффициента инвестиций, выбирая лучший вариант.

В нашем случае наиболее привлекательным является 1-й вариант, потому что коэффициент ROI равняется 10,8.

Для обоснования и выбора решений необходимо раскрыть типы применяемых критериев.

Нами критерии теории статистических решений. Рассмотрим использование данных критериев в деятельности ООО «СантТЕХ» для избрания оптимальной ситуации.

Имеем три возможных варианта для выбора поставщика душевых шлангов, которые фирма «СантТЕХ» будет импортировать (А1, А2, А3). Они в разных валютах (S1, S2, S3) имеет разную цену в пересчете на российский рубль (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Ценовые вариации товара по поставщикам

	S1	S2	S3
A1	23	35	12
A2	15	30	25
A3	40	20	10

Необходимо определить, с каким поставщиком следует заключать договор поставки сеять в условиях полного отсутствия информации о будущем состоянии курсов валют при условии, что принимающий решение менеджер отдела внешнеэкономических связей фирмы «СантТЕХ» на 60% - пессимист и на 40% - оптимист.

Рассмотрим процесс принятия управленческого решения в данной ситуации с использованием вышеназванных критериев.

Таблица 2.4

Критерий пессимизма

	S1	S2	S3	minRij
A1	23	35	12	12
A2	15	30	25	15
A3	40	20	10	10

max (min Rij) = 15

i j

Таким образом, предпочтение следует отдать товару А2.

Таблица 2.5

Критерий оптимизма

	S1	S2	S3	maxRij
A1	23	35	12	35
A2	15	30	25	30
A3	40	20	10	40

---

max (max Rij) = 40

i j

По данному критерию предпочтение следует отдать товару А3.

Критерий коэффициента оптимизма:

А1: 12 * 0,6 + 35 * 0,4 = 21,1

А2: 15 * 0,6 + 30 * 0,4 = 21,0

А3: 10 * 0,6 + 40 * 0,4 = 22,0

Предпочтение следует отдать товару А3.

Критерий Лапласса.

Согласно решаемой ситуации, нет информации о достоверности установки того или иного курса валют. В таком случае:

Р1 = Р2 = Р3 = 1 / 3

А1: 23 * 1/3 + 35 * 1/3 + 12 * 1/3 = 70/3

А2: 15 * 1/3 + 30 * 1/3 + 25 * 1/3 = 70/3

А3: 40 * 1/3 + 20 * 1/3 + 10 * 1/3 = 70/3

Стратегии по данному критерию равнозначны, и сделать выбор наилучшей невозможно.

Критерий сожаления.

Рассчитаем матрицу потерь по формуле:

Bij = Rij - min Rij (2.1)

i

Новая матрица потерь имеет такой вид (табл. 2.6).

Таблица 2.6

	S1	S2	S3	maxBij
B1	8	15	2	15
B2	0	10	15	15
B3	25	0	0	20

Наилучшей является та стратегия, которая обеспечивает минимальные потери, то есть отвечает формуле:

min (max Bij) (2.2)

j i

В нашей ситуации это товар А1 или А2.

Под конец анализа, считаю необходимым обратить внимание на поиски новых технологий принятия управленческих решений на фирме «СантТЕХ». Так, разработана методика рейтингового управления, которая является концепцией "принятие решений потенциальными пользователями на основе использования рейтингов в процессе реализации функций управления". В основу этой концепции положено вычисление обобщенного рейтинга экономической системы совместно с показателями ее деятельности, а изменение рейтинга дает основания к соответствующим управленческим действиям. Тем не менее, система рейтингового управления еще не имела должного практического применения на ООО «СантТЕХ», поэтому реально оценить ее перспективы пока что невозможно.

3. Совершенствование принятия решений

При принятии решения, важно понять: какое решение нужно принимать, на каком уровне оно должно быть принято, кого пригласить для его окончательного принятия, какие ресурсы необходимо будет задействовать, хватит ли их, какая дополнительная информация понадобится, как скоро она может быть получена и от кого. Все эти факторы имеют значительное влияние на процесс принятия управленческого решения.

---