Файл: Организация и управление изменениями в проекте.pdf

Введение

В современном, постоянно меняющемся мире, в условиях возрастающей конкуренции, изменение является неизбежным свойством развития. Для того чтобы компания развивалась, ей необходимо меняться и это единственный способ не оказаться в последних рядах и не существовать в нестабильных условиях среди успешных компаний. Многие из этих изменений, на первый взгляд, случайны и непредсказуемы, но многие из них мы сознательно реализуем сами, отвечая требованиям активной внешней среды или пытаясь создать "подходящий вариант" будущего.^[1]

Тема курсовой работы приобретает особенную актуальность в контексте современного бизнеса, когда глубинные, почти постоянные изменения в принципе считаются фактором, который очень важен для того, чтобы компания могла адаптироваться к переменчивым требованиям рынка и общемировой экономической ситуации.

Исследование проблемы диктуется запросами практики, часто управление изменениями называют самым сложным искусством руководителя, которое требует огромного мастерства. Единственной и постоянной величиной успешных компаний остается их постоянное изменение, и чтобы компании расти, а не просто выживать, необходимо проводить коренные изменения и решать сложные проблемы. ^[2]

Вопрос управление изменениями проекта в настоящее время широко рассматривается в научной литературе, как одна из наиболее востребованных технологий, на основе внедрения изменений появились определенные прогрессивные методики и практики, которые получили название Change Management- "менеджмент изменений" и их безусловно нужно использовать, так как при столь быстрых темпах развития бизнеса, такой ресурс как время и его грамотное использование, а также эффективность работы становятся стратегически важными для дальнейшего успеха реализуемых проектов.

Целью данной курсовой работы является:

Изучить вопрос - Управление изменениями проекта.

В соответствии с поставленной целью решаются следующие задачи:

• определить суть понятия – изменение проекта;
• рассмотреть классификацию проектных изменений;
• изучить методы и стратегии проведений изменений;
• рассмотреть особенности управления изменениями;
• раскрыть особенности проведения контроля.

Предмет исследования:

Управление изменениями проекта

Объект исследования:

Построение сетевой модели с проведением временного и ресурсного анализа на примере решения задачи на оптимизацию изменения проекта.

---

Структура курсовой работы:

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, рекомендаций, заключения, библиографического списка и приложений.

Теоретической и методологической базой исследования выступают: результаты и выводы, полученные учеными, менеджерами и специалистами по проблемам управления изменениями проекта.

В основу исследования положены: основные подходы, теоретические выводы по исследуемому вопросу профессора И.И. Мазура и профессора В.Д. Шапиро, концепции О.С. Виханского, А.И.Наумова, Р. Л. Дафта и других.

Исследование опирается на основные законодательные и нормативные акты Российской Федерации.

Методы исследования:

1. Теоретические: анализ специализированной литературы по теме исследования; теоретико-методологический анализ; контент-анализ (интернет ресурсы).
2. Практические: решение поставленной задачи на построение сетевой модели, выполнение временного и ресурсного анализа проекта.

Глава 1. Теоретические аспекты и методы проведения изменений

1.1 Суть, понятие и классификация проектных изменений

Одним из конечных продуктов стратегического менеджмента является проект и его изменения. Изменение проектов - это определенная последовательность действий, модификация утвержденного ранее содержания, сроков, ресурсов в проекте, а также установленных процедур, нацеленная на решение специфической проблемы.^[3]

Под изменениями в проекте понимается замена одного решения другим при разработке и реализации проекта в связи с воздействием внешних (политические, экономические, социальные, технологические и др.) и внутренних (из среды самого проекта) факторов.

Также все множество изменений можно разделить на осознанные (желательные) и вынужденные. Например, когда необходимо ускорить выполнение проектов принимается решение сократить сроки выполнения проекта, руководство проекта осознанно осуществляет временные изменения, с тем, чтобы получить выгоду от раннего его окончания. Когда же график работ передвигается на более поздние сроки руководство вынуждено пойти на пересмотр временных параметров выполнения работ.

---

Вынужденные изменения необходимо вовремя распознавать и реализовывать с наименьшими убытками. Возможность же выполнения желаемых изменений должна быть дифференцирована и реализована с выгодой для проекта. ^[4]

Причинами внесения изменений обычно являются невозможность предвидения на стадии разработки новых проектных решений, более эффективных технологий, а также отставание в ходе реализации проекта от запланированных сроков, объемов вследствие неожиданных обстоятельств.^[5]

Все существующие изменения классифицируются:

По периоду действия:

• краткосрочные (до 1 года);
• среднесрочные (от 1 года до 5 лет);
• долгосрочные (более 5 лет).

По уровню управления:

• организационные изменения;
• групповые изменения;
• индивидуальные изменения.

По характеру изменений:

• революционные – глубокие качественные изменения;
• эволюционные – длительные количественные изменения.

По направленности:

• позитивные – улучшающие результаты деятельности организации;
• негативные – ухудшающие результаты деятельности организации.

По масштабу:

• глобальные (комплексные);
• локальные – затрагивающие отдельные аспекты деятельности.

По назначению:

• усовершенствование – улучшающие аспекты деятельности;
• дополнение – связанные с дополнением аспектов;
• замещение – направленные на замену каких-либо элементов;
• ликвидация – исключение, устранение каких-либо элементов.

По способности к распространению:

• диффузные – приводящие к цепи последовательных изменений;
• единичные – касающееся только части обязанностей.

По направлению инициатив:

• изменения "сверху вниз" - в виде комплекса инициатив;
• изменения "снизу вверх" - направленные на поиск новых подходов к преодолению возникающих трудностей;
• изменения "горизонтальные" – для достижения принципиальных прорывов в таких областях, как затраты, качество и своевременность.

По форме регулирования:

• плановые и стихийные.

Таким образом, первоначальный план проекта может быть подвержен существенной корректировке или вообще оказаться несостоятельным.^[6]

Руководитель проекта должен постоянно отслеживать все возникающие изменения и оценивать их возможное влияние на сроки, затраты, качество и конечные результаты проекта, чтобы вовремя предпринять все необходимые корректирующие меры.

---

1.2 Методы и стратегии проведений изменений

Управление изменениями достаточно сложное дело. Планируемые изменения могут не получиться или их последствия окажутся не такими, как ожидалось. В таком случае попытки улучшения организационной адаптивности и изменения индивидуального поведения должны сопровождаться со стороны менеджеров и работников пониманием природы требуемых изменений и определенных методов их проведения.

Рассмотрим методы тесно связано с системным подходом к проводимым изменениям: люди, культура, задачи, технологии, структура и стратегия.

Методы, ориентированные на людей и культуру проведения изменений

рассчитаны на активное вовлечение и участие в них большинства работников:

• обсуждение результатов организационного диагноза;
• "построение команды" или групповая работа;
• консультирование по процессу;
• качество жизни на работе;
• система работы "высокие обязательства — высокие достижения".

Методы, ориентированные на задачи и технологии:

• проектирование работы;
• социотехническая система;
• кружки качества, реинжиниринг бизнес-процессов;
• всеобщее управление качеством.

Методы, ориентированные на структуру и стратегию.

Стратегические изменения носят комплексный характер. Проведение изменений создает условия, необходимые для выбора и реализации определенной стратегии.

Можно выделить основные три уровня стратегических изменений:

1. Коренная реорганизация (меняется номенклатура продукции и рынка сбыта, происходят изменения в технологии, составе ресурсов).
2. Радикальные изменения (преобразования внутри коллектива – разделение, слиянием, объединение, появление новых подразделений и т.д.).
3. Умеренные изменения (новый продукт, новый рынок и т.д.).^[7]

Исходя из данных указанных в Таблице 1. Приложение 1, можно сказать, что все разнообразие стратегий можно объединить в пять групп. В зависимости от выбранной стратегии можно использовать различные подходы к реализации изменений:

"Директивная стратегия" - менеджер осуществляет стратегические изменения, мало отступая от первоначального плана.

"Стратегия, основанная на переговорах" - менеджер по-прежнему является инициатором изменения.

"Нормативная стратегия" - менеджер заручается согласием служащих.

---

"Экспертная стратегия" - используются технические эксперты.

"Образовательная стратегия", когда проблема не так четко определена, пробуется целый ряд подходов к решению проблемы. ^[8]

Наиболее популярные примеры часто используемых стратегий по управлению изменениями изложены в Приложении 2.

1.3 Особенности управления изменениями

Управление изменениями относится к ключевым интеграционным процессам в УП, который охватывает весь жизненный цикл проекта. УП представляет собой процесс их прогнозирования и планирования, регистрации всех потенциальных изменений (в содержании проекта, спецификации, стоимости, плане, сетевом графике и т.д.) для детального изучения, оценки последствий, одобрения или отклонения, а также для организации мониторинга и координации исполнителей, реализующих такие изменения.

Действия, выполняемые для реализации проекта, как правило, выходят за рамки обычных операций организации. Поэтому требуется другой подход к организации всего процесса работы.

Инициировать запрос на изменения могут и заказчик, и инвестор, и проектировщик, и подрядчик. Изменения могут вноситься в различные разделы проекта.

Процедура внесения изменений в проект предполагает:

• обновление базового плана (графика) проекта;
• обязательное изменение содержания проекта при изменении содержания его результата (продукта, товара, услуги и т.д.);
• координацию и согласование изменений во взаимосвязанных функциях, процессах и процедурах управления проектом.

Изменения в составе команды:

• требуемых специальных навыков и знаний;
• наличия возможности выполнения отдельных заданий у разных сотрудников из разных подразделений, а иногда и из других организаций.

Заказчик, как правило, вносит изменения, улучшающие конечные технико-экономические характеристики проекта.

Проектировщик может вносить изменения в первоначальную проектно-сметную документацию, спецификации.

Подрядчик по ходу реализации проекта вносит изменения в календарный план, методы и технологии производства работ, последовательность возведения объектов и т.д.

"Манипулирование ресурсами" - меры, связанные с изменениями в области ресурсного планирования:

• увеличение интенсивности работ - применяется, когда угроза срыва сроков связана с ошибками календарного планирования и при этом отклонение незначительно.
• замена исполнителя - применяется, когда угроза срыва сроков или ухудшения качества продукта связаны с ошибками в ресурсном планировании.
• материальное стимулирование - применяется в случае необходимости проведения работ с повышенной интенсивностью в течение длительного времени (более 2 недель).
• привлечение дополнительных исполнителей - применяется в случае необходимости изменения рамок проекта, а также при неправильном ресурсном планировании, которое влечет недопустимое увеличение длительности проекта.
• привлечение субподрядчиков - применяется в случае изменения требований заказчика к конечному продукту, когда привлечение субподрядчиков позволяет получить продукт, не входящий к номенклатуру компании, или когда желаемые результаты не могут быть достигнуты с использованием только внутренних резервов компании.

---