Файл: Организация и управление изменениями в проекте.pdf

ВУЗ: Не указан

Категория: Курсовая работа

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 01.04.2023

Просмотров: 135

Скачиваний: 4

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

Введение

В современном, постоянно меняющемся мире, в условиях возрастающей конкуренции, изменение является неизбежным свойством развития. Для того чтобы компания развивалась, ей необходимо меняться и это единственный способ не оказаться в последних рядах и не существовать в нестабильных условиях среди успешных компаний. Многие из этих изменений, на первый взгляд, случайны и непредсказуемы, но многие из них мы сознательно реализуем сами, отвечая требованиям активной внешней среды или пытаясь создать "подходящий вариант" будущего.[1]

Тема курсовой работы приобретает особенную актуальность в контексте современного бизнеса, когда глубинные, почти постоянные изменения в принципе считаются фактором, который очень важен для того, чтобы компания могла адаптироваться к переменчивым требованиям рынка и общемировой экономической ситуации.

Исследование проблемы диктуется запросами практики, часто управление изменениями называют самым сложным искусством руководителя, которое требует огромного мастерства. Единственной и постоянной величиной успешных компаний остается их постоянное изменение, и чтобы компании расти, а не просто выживать, необходимо проводить коренные изменения и решать сложные проблемы. [2]

Вопрос управление изменениями проекта в настоящее время широко рассматривается в научной литературе, как одна из наиболее востребованных технологий, на основе внедрения изменений появились определенные прогрессивные методики и практики, которые получили название Change Management- "менеджмент изменений" и их безусловно нужно использовать, так как при столь быстрых темпах развития бизнеса, такой ресурс как время и его грамотное использование, а также эффективность работы становятся стратегически важными для дальнейшего успеха реализуемых проектов.

Целью данной курсовой работы является:

Изучить вопрос - Управление изменениями проекта.

В соответствии с поставленной целью решаются следующие задачи:

  • определить суть понятия – изменение проекта;
  • рассмотреть классификацию проектных изменений;
  • изучить методы и стратегии проведений изменений;
  • рассмотреть особенности управления изменениями;
  • раскрыть особенности проведения контроля.

Предмет исследования:

Управление изменениями проекта

Объект исследования:

Построение сетевой модели с проведением временного и ресурсного анализа на примере решения задачи на оптимизацию изменения проекта.


Структура курсовой работы:

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, рекомендаций, заключения, библиографического списка и приложений.

Теоретической и методологической базой исследования выступают: результаты и выводы, полученные учеными, менеджерами и специалистами по проблемам управления изменениями проекта.

В основу исследования положены: основные подходы, теоретические выводы по исследуемому вопросу профессора И.И. Мазура и профессора В.Д. Шапиро, концепции О.С. Виханского, А.И.Наумова, Р. Л. Дафта и других.

Исследование опирается на основные законодательные и нормативные акты Российской Федерации.

Методы исследования:

  1. Теоретические: анализ специализированной литературы по теме исследования; теоретико-методологический анализ; контент-анализ (интернет ресурсы).
  2. Практические: решение поставленной задачи на построение сетевой модели, выполнение временного и ресурсного анализа проекта.

Глава 1. Теоретические аспекты и методы проведения изменений

1.1 Суть, понятие и классификация проектных изменений

Одним из конечных продуктов стратегического менеджмента является проект и его изменения. Изменение проектов - это определенная последовательность действий, модификация утвержденного ранее содержания, сроков, ресурсов в проекте, а также установленных процедур, нацеленная на решение специфической проблемы.[3]

Под изменениями в проекте понимается замена одного решения другим при разработке и реализации проекта в связи с воздействием внешних (политические, экономические, социальные, технологические и др.) и внутренних (из среды самого проекта) факторов.

Также все множество изменений можно разделить на осознанные (желательные) и вынужденные. Например, когда необходимо ускорить выполнение проектов принимается решение сократить сроки выполнения проекта, руководство проекта осознанно осуществляет временные изменения, с тем, чтобы получить выгоду от раннего его окончания. Когда же график работ передвигается на более поздние сроки руководство вынуждено пойти на пересмотр временных параметров выполнения работ.


Вынужденные изменения необходимо вовремя распознавать и реализовывать с наименьшими убытками. Возможность же выполнения желаемых изменений должна быть дифференцирована и реализована с выгодой для проекта. [4]

Причинами внесения изменений обычно являются невозможность предвидения на стадии разработки новых проектных решений, более эффективных технологий, а также отставание в ходе реализации проекта от запланированных сроков, объемов вследствие неожиданных обстоятельств.[5]

Все существующие изменения классифицируются:

По периоду действия:

  • краткосрочные (до 1 года);
  • среднесрочные (от 1 года до 5 лет);
  • долгосрочные (более 5 лет).

По уровню управления:

  • организационные изменения;
  • групповые изменения;
  • индивидуальные изменения.

По характеру изменений:

  • революционные – глубокие качественные изменения;
  • эволюционные – длительные количественные изменения.

По направленности:

  • позитивные – улучшающие результаты деятельности организации;
  • негативные – ухудшающие результаты деятельности организации.

По масштабу:

  • глобальные (комплексные);
  • локальные – затрагивающие отдельные аспекты деятельности.

По назначению:

  • усовершенствование – улучшающие аспекты деятельности;
  • дополнение – связанные с дополнением аспектов;
  • замещение – направленные на замену каких-либо элементов;
  • ликвидация – исключение, устранение каких-либо элементов.

По способности к распространению:

  • диффузные – приводящие к цепи последовательных изменений;
  • единичные – касающееся только части обязанностей.

По направлению инициатив:

  • изменения "сверху вниз" - в виде комплекса инициатив;
  • изменения "снизу вверх" - направленные на поиск новых подходов к преодолению возникающих трудностей;
  • изменения "горизонтальные" – для достижения принципиальных прорывов в таких областях, как затраты, качество и своевременность.

По форме регулирования:

  • плановые и стихийные.

Таким образом, первоначальный план проекта может быть подвержен существенной корректировке или вообще оказаться несостоятельным.[6]

Руководитель проекта должен постоянно отслеживать все возникающие изменения и оценивать их возможное влияние на сроки, затраты, качество и конечные результаты проекта, чтобы вовремя предпринять все необходимые корректирующие меры.


1.2 Методы и стратегии проведений изменений

Управление изменениями достаточно сложное дело. Планируемые изменения могут не получиться или их последствия окажутся не такими, как ожидалось. В таком случае попытки улучшения организационной адаптивности и изменения индивидуального поведения должны сопровождаться со стороны менеджеров и работников пониманием природы требуемых изменений и определенных методов их проведения.

Рассмотрим методы тесно связано с системным подходом к проводимым изменениям: люди, культура, задачи, технологии, структура и стратегия.

Методы, ориентированные на людей и культуру проведения изменений

рассчитаны на активное вовлечение и участие в них большинства работников:

  • обсуждение результатов организационного диагноза;
  • "построение команды" или групповая работа;
  • консультирование по процессу;
  • качество жизни на работе;
  • система работы "высокие обязательства — высокие достижения".

Методы, ориентированные на задачи и технологии:

  • проектирование работы;
  • социотехническая система;
  • кружки качества, реинжиниринг бизнес-процессов;
  • всеобщее управление качеством.

Методы, ориентированные на структуру и стратегию.

Стратегические изменения носят комплексный характер. Проведение изменений создает условия, необходимые для выбора и реализации определенной стратегии.

Можно выделить основные три уровня стратегических изменений:

  1. Коренная реорганизация (меняется номенклатура продукции и рынка сбыта, происходят изменения в технологии, составе ресурсов).
  2. Радикальные изменения (преобразования внутри коллектива – разделение, слиянием, объединение, появление новых подразделений и т.д.).
  3. Умеренные изменения (новый продукт, новый рынок и т.д.).[7]

Исходя из данных указанных в Таблице 1. Приложение 1, можно сказать, что все разнообразие стратегий можно объединить в пять групп. В зависимости от выбранной стратегии можно использовать различные подходы к реализации изменений:

"Директивная стратегия" - менеджер осуществляет стратегические изменения, мало отступая от первоначального плана.

"Стратегия, основанная на переговорах" - менеджер по-прежнему является инициатором изменения.

"Нормативная стратегия" - менеджер заручается согласием служащих.


"Экспертная стратегия" - используются технические эксперты.

"Образовательная стратегия", когда проблема не так четко определена, пробуется целый ряд подходов к решению проблемы. [8]

Наиболее популярные примеры часто используемых стратегий по управлению изменениями изложены в Приложении 2.

1.3 Особенности управления изменениями

Управление изменениями относится к ключевым интеграционным процессам в УП, который охватывает весь жизненный цикл проекта. УП представляет собой процесс их прогнозирования и планирования, регистрации всех потенциальных изменений (в содержании проекта, спецификации, стоимости, плане, сетевом графике и т.д.) для детального изучения, оценки последствий, одобрения или отклонения, а также для организации мониторинга и координации исполнителей, реализующих такие изменения.

Действия, выполняемые для реализации проекта, как правило, выходят за рамки обычных операций организации. Поэтому требуется другой подход к организации всего процесса работы.

Инициировать запрос на изменения могут и заказчик, и инвестор, и проектировщик, и подрядчик. Изменения могут вноситься в различные разделы проекта.

Процедура внесения изменений в проект предполагает:

  • обновление базового плана (графика) проекта;
  • обязательное изменение содержания проекта при изменении содержания его результата (продукта, товара, услуги и т.д.);
  • координацию и согласование изменений во взаимосвязанных функциях, процессах и процедурах управления проектом.

Изменения в составе команды:

  • требуемых специальных навыков и знаний;
  • наличия возможности выполнения отдельных заданий у разных сотрудников из разных подразделений, а иногда и из других организаций.

Заказчик, как правило, вносит изменения, улучшающие конечные технико-экономические характеристики проекта.

Проектировщик может вносить изменения в первоначальную проектно-сметную документацию, спецификации.

Подрядчик по ходу реализации проекта вносит изменения в календарный план, методы и технологии производства работ, последовательность возведения объектов и т.д.

"Манипулирование ресурсами" - меры, связанные с изменениями в области ресурсного планирования:

  • увеличение интенсивности работ - применяется, когда угроза срыва сроков связана с ошибками календарного планирования и при этом отклонение незначительно.
  • замена исполнителя - применяется, когда угроза срыва сроков или ухудшения качества продукта связаны с ошибками в ресурсном планировании.
  • материальное стимулирование - применяется в случае необходимости проведения работ с повышенной интенсивностью в течение длительного времени (более 2 недель).
  • привлечение дополнительных исполнителей - применяется в случае необходимости изменения рамок проекта, а также при неправильном ресурсном планировании, которое влечет недопустимое увеличение длительности проекта.
  • привлечение субподрядчиков - применяется в случае изменения требований заказчика к конечному продукту, когда привлечение субподрядчиков позволяет получить продукт, не входящий к номенклатуру компании, или когда желаемые результаты не могут быть достигнуты с использованием только внутренних резервов компании.