Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Управление человеческими ресурсами и управление персоналом).pdf

При выработке и реализации социальных целей организации необходимо учитывать в первую очередь такие факторы, как заработная плата, социальные расходы, оптимизация рабочего времени, оборудование рабочих мест, предоставление большей свободы действий и прав на участие в принятии решений и др. В современных условиях кадровая политика должна быть нацелена на социальные ценности, социальную политику и благополучие каждого человека.

Главная цель кадровой политики направлена на решение следующих задач.

1. Обеспечение условий реализации прав и обязанностей граждан, предусмотренных трудовым законодательством.

2. Соблюдение организациями и работниками положений о профессиональных союзах, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых в рамках государственной кадровой политики.

3. Обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного кадрового состава организации, его развития в соответствии с потребностями самой организации и состоянием рынка труда.

4. Подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава.

5. Рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении организации.

6. Формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов, развитие внутрипроизводственной демократии.

7. Разработка принципов организации трудового процесса.

8. Выработка критериев и методик подбора, подготовки и повышения квалификации персонала, его вознаграждения.

9. Разработка принципов определения социального и экономического эффекта мероприятий, входящих в систему управления персоналом.

10. Формирование, оптимизация и стабилизация кадрового состава ключевых структурных подразделений компании.

11. Создание эффективной системы мотивации сотрудников компании.

12. Создание и развитие системы обучения и повышения квалификации специалистов и управленцев.

13. Формирование и укрепление деловой корпоративной культуры компании.

Следует отметить, что компании определяют цели и задачи кадровой политики в зависимости от своей стадии жизненного цикла и выбранной в соответствии с ней стратегии развития. Например, компания "Роснефть" определила следующие основные задачи своей кадровой политики^[19]:

• поддержание необходимого уровня социальной защищенности сотрудников и их семей;
• предоставление сотрудникам возможности реализовать свои способности с пользой для бизнеса компании за достойное вознаграждение;
• обеспечение сохранения и приумножения профессионального опыта, его передачи от заслуженных экспертов к молодым специалистам с помощью системы наставничества;
• формирование справедливой и прозрачной системы оплаты труда, завязанной на результат;
• поиск и привлечение в компанию талантливой молодежи, содействие ее обучению в профильных вузах и на производстве;
• организация профессионального развития молодых специалистов;
• обеспечение дальнейшего развития молодых специалистов с высоким потенциалом для их возможного назначения на руководящие должности;
• использование стратегии "внутреннего роста" – продвижение на ключевые должности лучших менеджеров и специалистов из числа сотрудников компании.

2.2 Типы кадровой политики

Классификация типов кадровой политики организации основывается на непосредственном влиянии управленческого аппарата на кадровую политику.

1. В зависимости от непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации выделяют пассивную, реактивную, превентивную и активную кадровую политику^[20].

Пассивная кадровая политика характеризуется тем, что у руководства организации не имеется четко выраженной программы действий по отношению к персоналу и кадровая политика направлена на устранение негативных последствий. Особенностями работы кадровой службы в этом случае являются следующие:

• отсутствие прогноза потребностей в персонале;
• отсутствие средств оценки персонала;
• отсутствие анализа кадровых проблем и причин их возникновения;
• отсутствие диагностики кадровой ситуации в целом;
• работа руководства в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые оно стремится погасить любыми средствами без попыток понять причины их возникновения.

Реактивная кадровая политика характерна для предприятий, руководство которых своевременно выявляет симптомы кризисной ситуации в работе с персоналом (возникновение конфликтов, отсутствие мотивации у персонала и т.д.) и принимает меры по разрешению возникающих проблем.

Отличительными особенностями реактивной кадровой политики являются следующие:

• принятие руководством мер по локализации кризиса;
• ориентация руководства на понимание причин возникновения проблем;
• наличие средств диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи;
• рассмотрение кадровых проблем в рамках программы развития предприятия, определение путей их решения;
• трудности при среднесрочном прогнозировании^[21].

Превентивная кадровая политика предполагает наличие у руководства организации обоснованных прогнозов развития ситуации при одновременном недостатке средств для оказания влияния на кадровую ситуацию^[22].

Отличительными особенностями превентивной кадровой политики являются следующие:

• наличие у кадровой службы, помимо средств диагностики, средств прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период;
• краткосрочное и среднесрочное прогнозирование потребностей в кадрах (количественное и качественное) в рамках программы развития организации, формулирование задач по развитию персонала;
• проблема с разработкой целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика характеризуется наличием у руководства организации обоснованных прогнозов ее развития и соответствующих им методов и средств воздействия на персонал. Отличительными особенностями активной кадровой политики являются следующие:

• снабжение организации квалифицированной рабочей силой, ее дальнейшее развитие и стабилизация;
• разработка антикризисных кадровых программ кадровой службой и их постоянный мониторинг и корректирование в зависимости от изменений внешней среды;
• ориентация на стратегические факторы успеха, каковыми являются:
• приближенность к рынку через ориентацию на сферу деятельности и на запросы клиентов,
• высокое качество продукции,
• необходимое обслуживание с применением соответствующих технических средств,
• использование достижений научно-технического прогресса и новейших технологий,
• чувство экономической ответственности и соблюдение экономического равновесия,
• адаптивные и гибкие организационные структуры.

2.В зависимости от степени рациональности оснований для кадрового прогнозирования и разработки соответствующих программ развития выделяют два подвида активной кадровой политики: рациональную (осознаваемую) и авантюристическую (нерациональную, мало поддающуюся алгоритмизации и описанию)^[23].

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет качественный диагноз практик управления персоналом, обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает как средствами диагностики персонала, так и средствами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочную и долгосрочную перспективы. Составной частью прогноза является также программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, ориентированные на достижение целей, но не учитывающие возможное изменение ситуации. План работы с персоналом строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном уровне.

3.В зависимости от степени открытости организации по отношению к внешней среде выделяют открытую и закрытую кадровую политику^[24].

Открытая кадровая политика характеризуется прозрачностью организации для потенциальных сотрудников на любом уровне иерархии, готовностью принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, независимо от его прежнего места работы. Данная кадровая политика характерна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли^[25].

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на набор персонала только из числа кандидатов, работающих внутри организации. Подобная кадровая политика характерна для предприятий, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы и организационной культуры.

2.3 Место и роль оценки персонала в кадровом менеджменте

Повышение значимости человеческого фактора в производстве и расширение сферы применения термина «управление» за пределы технических и экономических дисциплин, где оно рассматривалось вне связи с психологическим содержанием понятия «человеческий фактор», а также формирование системы социально ориентированного управления со всей актуальностью открыло проблему совершенствования профессиональных и личностных качеств всех участников общественного производства.^[26] Возросшие требования к качеству продукции и оказываемых услуг, а также необходимость пересмотра отношения к персоналу обусловили возрастающий интерес к оценке персонала как важнейшему фактору производства. Понятие «человеческий фактор» стало заключать в себе характеристику приоритета человека в общественном процессе, где он рассматривается не только как индивид, включенный в общественную жизнь, но и как часть социальной общности, в рамках которой проявляется жизнедеятельность личности^[27]. В настоящее время человеческий фактор во многих высокоразвитых странах стал одним из конкурентных преимуществ не только в наукоемких, но и других отраслях общественного производства. Он предопределяет развитие человеческого капитала как врожденного, сформированного и накопленного уровня здоровья, знаний, навыков, способностей, мотиваций, деловой репутации конкретного индивида, группы людей, общества; способствует росту постиндустриальной социально ориентированной экономики в целом и повышению качества жизни его обладателя в частности^[28].

Сегодня оценка кадров является одним из необходимых инструментов управления таким важнейшим ресурсом организации, как персонал. От того, насколько руководители современных компаний станут грамотно управлять этим ресурсом, зависит содержание действий персонала, а значит, и конкурентоспособность компании на рынке. Значение оценки персонала высоко и потому, что она связывает и объединяет все элементы системы управления персоналом в единое целое. Без предварительной оценки соответствующих личностных и профессиональных качеств работников невозможно осуществить управление персоналом ни по одному из таких направлений, как планирование, мотивация, обучение и развитие персонала; отбор, адаптация, расстановка кадров; формирование кадрового резерва; кадровые перемещения; планирование карьеры; сплочение коллектива и др.^[29] С усложнением развития производственного процесса становится актуальной возрастающая роль персонала в достижении поставленных компанией целей, что требует от руководителей внедрения в деятельность организации не только способов совершенствования процесса производства, но и современных управленческих технологий. Переход на рыночные принципы организации производственных отношений повлек за собой повышение ответственности компаний перед сотрудниками и потребовал принципиально новых форм управления коллективами, основанных на повышении личной заинтересованности наемных работников не только в конечном результате своего труда, но и эффективности деятельности всей компании. Очевидно, что с завершением кризиса, в условиях недостатка высококвалифицированных специалистов, борьбы компаний за ценные кадры, усиления конкуренции на рынке труда, повышения значимости человеческого фактора в деятельности современной фирмы перед российскими руководителями остро встанет вопрос о повышении эффективности оценки как собственных кадров, так и претендентов на работу в компании^[30].

Однако, не владея технологией оценки кадров, невозможно повысить эффективность этой важнейшей для жизни компании процедуры. Только осознание важности оценки, владение ее технологиями, знание всех оценочных методов и проблем в применении этого инструмента кадрового менеджмента поможет руководителю повысить эффективность не только оценки кадров, но и деятельности всей компании^[31]. Таким образом, процедуры оценки персонала являются базовыми для многих аспектов кадровой работы, в частности: при приеме на работу (оценка степени готовности кандидата к работе в должности, определение наличия или отсутствия у него необходимых для эффективной работы качеств); продвижении по карьерной лестнице (оценка степени подготовленности кандидата к выполнению новых функций); обучении (оценка уровня профессиональной компетенции, выявление необходимых знаний и навыков, а также определение направлений обучения и развития сотрудника); реорганизации (оценка возможности сотрудника приспособиться к новым условиям работы, выбор наиболее адаптивных и эффективных сотрудников для дальнейшей работы в компании); сокращении и увольнении (оценка перспектив для сотрудника и рекомендации для более успешной работы), поощрении (установление мер, от которых зависит размер премий и компенсаций). Так, по итогам оценки может происходить перераспределение дохода коллектива предприятия, предназначенного для оплаты труда, с учетом эффективности (результативности) работы каждого сотрудника на основе его личного вклада в деятельность предприятия в целом. Критерии же для такой оценки трудовой коллектив может определять сам путем выбора из предложенных экономической и социальной наукой критериев (коэффициент трудового вклада, коэффициент деятельности, личный рейтинг).