Файл: Роль мотивации в поведении организации.pdf

Необходимо помнить, что эффективность премирования работников в определяющей степени зависит от правильного, объективного определения и утверждения показателей и условий премирования. Личная заинтересованность работника в достижении положительных конечных результатов в целом по организации, таких как снижение затрат, может быть реализована только через выполнение показателей, обусловленных рамками его деятельности, функциональными обязанностями работника. Это ключевой момент стимулирования.

Система показателей и условий премирования должна быть гибкой, восприимчивой к возникающим проблемам, узким местам, изменениям в производстве, структуре управления и составе функций, и вместе с тем показатели должны действовать по возможности длительный срок. Показатели премирования должны быть адекватны основным целям и задачам, в частности для руководства они должны быть увязаны главным образом с прибылью и, возможно, с некоторыми другими системными показателями, для рабочих и специалистов - с экономией ресурсов, увеличением производительности или качества работ.

Положение о премировании разрабатывается в разрезе отдельных категорий работников и должно содержать показатели премирования, характеризующие результаты труда конкретного работника или группы работников.

Показатели премирования (за что производится премирование) должны быть конкретными и понятными каждому работнику, выполнение их должно легко учитываться.

В качестве показателей премирования за основные результаты хозяйственной деятельности предлагается ввести:

- премирование за выполнение плана выручки (1 раз в месяц);

- повышение рентабельности (1 раз в год);

- рост производительности труда по сравнению с соответствующим периодом прошлого года (1 раз в год).

В таблице 5 представим затраты на проведение данного мероприятия.

Таблица 5

Затраты на внедрение системы премирования сотрудников по результатам работы

Таким образом, затраты на мероприятие, при условии достижения персоналом указанных результатов составят 2069 тыс. руб. в год.

3.2. Совершенствование форм нематериальной мотивации персонала

Далее рассмотрим мероприятие по внедрению нематериальных способов мотивации персонала:

- организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года» компании. Главное здесь - система публичного поощрения;

- установление Дня рождения компании с проведением корпоративного праздника со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности);

- создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Рассмотрим предполагаемые затраты на данные мероприятия в таблице 6.

Таблица 6

Затраты на нематериальное поощрение персонала

Таким образом, затраты на мероприятия по нематериальной мотивации персонала составят 140 тыс. руб. в год.

Для дальнейшей оценки мероприятия по внедрению форм нематериальной мотивации необходимо провести исследования с использованием метода экспертных оценок, для определения влияния данного мероприятия на увеличение прибыли предприятия.

Центральным критерием отбора экспертов выступает их компетентность. Для ее определения применяют методы самооценки экспертов и коллективной оценки авторитетности экспертов.

В качестве экспертов выступали директор ООО «Фридом», заместитель директора, директор по сбыту, менеджер по персоналу и товароведы.

Наиболее простая и удобная форма самооценки – совокупный индекс, рассчитанный на основании оценки экспертами своих знаний, опыта и способностей по ранговой шкале с позициями «высокий», «средний», «низкий». Первой позиции приписывается числовое значение 1, второй – 0,5, третьей – 0. В таком случае совокупный индекс – коэффициент уровня компетентности эксперта вычисляется по формуле:

(1)

где k1 – числовое значение самооценки экспертом уровня своих теоретических знаний;

k2 – числовое значение самооценки практического опыта;

k3 – числовое значение самооценки способности к прогнозу.

Коэффициент уровня компетентности может изменяться от 1 (полная компетентность, т.е. оценочные значения коэффициентов k1= k2 = k3 = 1) до 0 (полная некомпетентность: k1= k2 = k3 = 0).

Обычно в группу экспертов принято включать тех, у кого индекс компетентности не менее среднего (0,5) и выше (до 1).

Получить первичные числовые значения самооценки (k1, k2, k3) для расчета индекса компетентности экспертов можно при помощи вопроса табличной формы.

Таблица 7

Как вы оцениваете уровень своей «приобщенности» к вопросам мотивации персонала?

Проведем расчет по формуле (1):

К1 = 1+0,5+1/3= 0,83

Уровень компетентности эксперта выше среднего.

К2 = 1+1+0,5/3 = 0,83

Уровень компетентности эксперта выше среднего.

К3 = 1+1+1/3 = 1

Уровень компетентности эксперта высокий.

К4 = 1+0,5+0/3 = 0,5

Уровень компетентности эксперта средний.

К5 = 1+1+1/3 = 1

Уровень компетентности эксперта высокий.

К6 = 1+0,5+0,5/3 = 0,67

Уровень компетентности эксперта выше среднего.

В таблице 8 приведена оценка эффективности совершенствования системы нематериальной мотивации в ООО «Фридом» экспертами.

В зависимости от возможности того или иного прогноза при внедрении мероприятий экспертам было предложено присвоить тому или иному суждению балльную оценку – от 0 до 5.

Таблица 8

Оценка экспертами мероприятия по внедрению системы нематериальной мотивации в ООО «Фридом»

Как видно из представленной таблицы эксперты пришли к выводу, что выручка магазина за счет внедрения форм нематериальной мотивации может повыситься на 10%. При этом эксперты отвергли вариант развития событий, при которых положительный экономический эффект будет вовсе отсутствовать.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследования и практический опыт показывают, что традиционные подходы к мотивации устарели, и существует объективная необходимость в разработке и реализации новых подходов. Ограниченность или отсутствие эффективных мотивационных систем управления в предприятиях характерно для рыночной экономики развивающихся стран.

Создание мотивационной среды на предприятии реализуется, прежде всего, через обеспечение зависимости вознаграждения работника от достигнутых им результатов и квалификации, максимальной заинтересованности людей в реализации своего физического или интеллектуального потенциала. Сегодня нужны новые механизмы, которые создают мощные стимулы для продуктивной работы и максимальной реализации способностей работников.

Способствовать внедрению мотивационного механизма деятельности работников на предприятии можно, в частности, путем: проведение внутренней диагностики эффективности деятельности персонала; разработки мотивационного механизма управления персоналом на предприятии; переподготовки, повышения квалификации управленческого персонала.

Важным аспектом в вышеупомянутых направлениях является привлечение профессиональных внешних консультантов консалтинговых компаний, специализирующихся на управленческом менеджменте. Также, предпочтение следует отдавать отечественным консультантам, которые знают глубинные причины существующих управленческих проблем, связанных с менталитетом, национальными особенностями, и с учетом этого разрабатывают пути оптимального их решения.

В работе был проведен анализ применяемой в ООО «Фридом» системы мотивации персонала.

ООО «Фридом» - торговое предприятие со штатом сотрудников 40 чел, 24 чел из которых составляет торгово-оперативный персонал. Количество торгово-оперативного персонала за исследуемый период повысилось на 4 чел., количество руководителей – на 1 чел., количество рабочих не изменилось. Из данных также видно, что наибольшую часть персонала организации составляет торгово-оперативный персонал (по состоянию на 2018 год 60%). За исследуемый период удельный вес ТОП в общей численности персонала увеличился на 2,85%. Численность работающих ООО «Фридом» в период с 2016 по 2018 год имеет положительную динамику. Если в 2016 году этот показатель составлял 35 ед. (чел.), то в 2017 году он увеличился и составил 36 ед. (чел.), а в 2018 году – 40 ед. (чел).

Анализ баланса и движения трудовых ресурсов показал, что в сравнении с 2016 годом коэффициент оборота по приему в 2018 году существенно повысился на 7,15%, а коэффициент оборота по выбытию понизился на 0,7%. В ООО «Фридом» в 2016-2017 году коэффициент текучести кадров превышал предельные значения и составлял 5,7% и 5,5%. В 2018 году данный коэффициент за счет расширения штата сотрудников и набора персонала понизился и составил 5%. Однако данный результат также нельзя признать удовлетворительным, поскольку он находится на грани предельного значения. На предприятии благоприятная ситуация с замещением кадров, поскольку в 2018 году данный коэффициент составил 2%.