Файл: Роль мотивации в поведении организации.pdf

Важной особенностью трудовой деятельности, на которую воздействует мотивация, является проявление настойчивости в продолжении и развитии начатого дела. Отсутствие настойчивости способно привести к сокращению усилий, выполнению заданий на более низком уровне по сравнению с возможностями. Работник порой способен выдвигать отличные идеи и ничего не сделать для их реализации, что означает для организации упущенные возможности.

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований, для многих работ является основным условием их успешной реализации. Работник может иметь высокую квалификацию, обширные знания, быть созидателем, много трудиться, но при этом относиться к своим обязанностям безответственно, что сводит на нет все положительное в его деятельности.

Направленность на результат как особенность деятельности конкретного человека свидетельствует о том, к чему он стремится, осуществляя конкретные действия. Человек способен выполнять свою работу потому, что она приносит ему удовлетворение (моральное или материальное), но может делать ее и потому, что стремится помочь своей компании достичь ее целей. Для управления очень важно оценивать правильно направленность действий своего работника, но не менее важно уметь с помощью мотивирования направлять эти действия на реализацию определенных целей.

Понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на конкретном уровне усердия и добросовестности, с необходимой степенью настойчивости для достижения определенных целей становится очевидным.

В процессе управления поведением работников в организации, необходимо уделять должное влияние планированию деятельности персонала и организационным коммуникациям. Отсутствие указанных элементов организационного поведения неизбежно приводит к организационным конфликтам [1, с. 59].

Для создания оптимальной мотивационной управленческой системы каждая компания должна пройти несколько этапов, которые представлены на рис. 2.

Рисунок 2 - Процесс подготовки мотивационной системы персонала

На первом этапе, компания устанавливает четкую цель, список задач, которые необходимо решить. Далее идет переподготовка управленческого персонала, которая, исходя из поставленной цели, в следующем этапе разрабатывает план социального развития, который будет включать в себя разные мероприятия (культурно-массовые, корпоративные и т. д.). В определенных условиях необходимо создать предпосылки - инфраструктуры, для обеспечения бесперебойной работы мотивационной системы персонала, что и является заключительным этапом подготовки мотивационной системы персонала.

Для повышения эффективности деятельности компании, принципиально важно чтобы работник полностью осознавал, что увеличение прибыли компании находится в прямой зависимости с его интересами. Дополнительная прибыль компании должна послужить средством вознаграждения персонала. Если высшая цель компании - увеличение прибыли, не достигнута, то цели всех сотрудников в основном, и каждого сотрудника в частности можно считать не достигнутыми. В этом и состоит один из важнейших принципов составления мотивационной системы персонала - баланс интересов [5, с. 129].

Мотивирование персонала является одной из ключевых проблем менеджмента. Рано или поздно руководители предприятий задаются вопросом, каким образом мотивировать работников к эффективному выполнению их обязанностей. Основная проблема состоит в нахождении правильного соотношения материального и морального мотивирования персонала.

2. Анализ управления мотивацией персонала в ООО «Фридом»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Фридом»

Основной вид деятельности ООО «Фридом» - розничная торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями в специализированных магазинах.

Далее рассмотрим на рисунке 3 структуру управления магазином ООО «Фридом».

Рисунок 3 - Организационная структура управления магазином ООО «Фридом»

Структура управления магазином носит линейный характер.

Положительными чертами этого типа структуры являются:

− единство распорядительства и ответственности, т.е. исполнители подчиняются только одному непосредственному начальнику, а тот, в свою очередь, несет ответственность за работу своих подчиненных;

− четкая линейная соподчиненность всех должностей и звеньев управления, что обеспечивает согласованность действий;

− личная ответственность руководителя за конечный результат деятельности своего подразделения;

− простота управления, т.к. существует только один канал связи;

Недостатки структуры:

− перегрузка информацией руководителя;

− концентрация власти в управленческой верхушке;

− высокие требования к руководителю, который должен разбираться во всех функциональных направлениях.

Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач.

Управляющий магазином решает все вопросы в пределах предоставленных прав и поручает выполнение отдельных производственно-хозяйственных функций другим должностным лицам, а также функциональных и производственных подразделений организации. Руководит в соответствии с действующим законодательством всеми видами деятельности организации. Отвечает за организацию работы в целом, координацию деятельности каждого из сотрудников, за развитие предприятия. Директор (управляющий) выполняет следующие обязанности в соответствии с должностной инструкцией:

− осуществляет общее руководство администрацией и оперативно-хозяйственной деятельностью предприятия;

− координирует работу всех служб и подразделений;

− рационально использует финансовые, материальные и людские ресурсы с целью обеспечения доходности предприятия;

− определяет кадровую политику, принимает на работу и увольняет работников предприятия.

В таблице 1 представлены основные технико-экономические показатели деятельности предприятия за 2017-2018 гг.

Таблица 1

Основные экономические показатели ООО «Фридом»

Как видно из представленной таблицы основные показатели ООО «Фридом» имеют положительную динамику. Так, темп роста выручки за 2018 год составил 162,78 %, при этом, рентабельность продаж в сравнении с 2017 годом, в 2018 году повысилась на 259,52%. Расходы организации в 2018 году также имеют положительную динамику – темп роста 167,36 %.

2.2. Анализ состава и эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Фридом»

Далее в таблице 2 проанализируем состав и структуру кадров ООО «Фридом».

Таблица 2

Анализ состава и структуры кадров ООО «Фридом»

Как видно из представленной таблицы 2 количество торгово-оперативного персонала за исследуемый период повысилось на 4 чел., количество руководителей – на 1 чел., количество рабочих не изменилось. Из данных таблицы 2, также видно, что наибольшую часть персонала организации составляет торгово-оперативный персонал (по состоянию на 2018 год 60%). За исследуемый период удельный вес ТОП в общей численности персонала увеличился на 2,85%.

Численность работающих ООО «Фридом»в период с 2016 по 2018 год имеет положительную динамику. Если в 2016 году этот показатель составлял 35ед. (чел.), то в 2017 году он увеличился и составил 36 ед. (чел.), а в 2018 году – 40 ед. (чел).

Из представленной табл. 2 видно, что численность персонала на протяжении трех лет увеличивалась.

Из представленного табличного материала видно, что основную долю персонала составляет торгово-оперативный персонал:

- в 2016 году – 57,14%;

- в 2017 году – 55,5%;

- в 2018 году – 60%.

Однако, в 2018 году понижается доля руоководителей и рабочих в общей численности персонала. Данное обстоятельство говорит о том, что расширение штата сотрудников происходит лишь за счет набора персонала из числа торгово-оперативного персонала.

Проведем анализ баланса и движения трудовых ресурсов ООО «Фридом» в таблице 3.

Таблица 3

Анализ баланса и движения трудовых ресурсов ООО «Фридом» (%)

В сравнении с 2016 годом коэффициент оборота по приему в 2018 году существенно повысился на 7,15%, а коэффициент оборота по выбытию понизился на 0,7%.

Если коэффициент замещения меньше единицы, то кадровую политику персонала нельзя признать эффективной. В нашем случае на предприятии благоприятная ситуация с замещением кадров, поскольку в 2018 году данный коэффициент составил 2%.

Пределы «нормы» коэффициента текучести кадров, как показывает практика, колеблются от 3% до 5% в стабильной ситуации. Если он меньше 3%, это можно расценивать как застой в коллективе.

В ООО «Фридом» в 2016-2017 году данный коэффициент превышал предельные значения и составлял 5,7% и 5,5%. В 2018 году данный коэффициент за счет расширения штата сотрудников и набора персонала понизился и составил 5%. Однако данный результат также нельзя признать удовлетворительным, поскольку он находится на грани предельного значения.

Как видно из расчетов, коэффициент постоянства кадров в 2016 году составлял 91,42%, а в 2018 году уже 85%.