Файл: Менеджмент человеческих ресурсов.pdf

Функциональная кадровая стратегия, в том случае, когда организация развивается путем стратегии стабилизации, направлена на привлечение и закрепление работников, стабилизацию персонала. В таком случае сравнительно меньше нужно научных работников, работников высокой квалификации. На лидирующие позиции выходят проблемы внутреннего перемещения персонала, его переобучение, организации ухода на пенсию, усиления социальных гарантий и другое. Функциональная стратегия управления кадрами, что соответствует определенной стратегии развития или функционирования всей фирмы, должна быть тщательно согласована со всеми иными функциональными стратегиями и обязана стать самой органичной частью общей или корпоративной стратегии развития фирмы в целом.

Стратегия управления кадрами формируется в виде программ или планов действий, базирующихся на информации, которую собрали при анализе внутренней среды фирмы, и кадрового прогноза, существующего в виде системы заверенных данных о будущем состоянии и направлениях развития персонала. Текущая кадровая работа, мероприятия по развитию персонала и руководство им, решению социальных проблем, повышению квалификации, мотивация и вознаграждение - все это инструменты реализации кадровой стратегии^[19].

Правильное использование работников организации, их способности и квалификация, являются одной из главных причин ее успешной деятельности. И наоборот, незнание способностей людей и их потенциала является одной из возможных причин кризиса компании. Как показывает практика, предприятие, которое находится в системном кризисе, часто сталкивается не только с производственными и финансовыми проблемами, но и с проблемами в сфере управления персоналом, к которым можно отнести чрезмерную иерархичность и жесткость организационных структур; монополизацию полномочий, информации, и ответственности в рамках руководства организации; отсутствие рационального и четкого распределения функций между подразделениями; низкая трудовая дисциплина; отсутствие общих для всего персонала норм и традиций поведения; избыточная численность персонала и недостаточная его квалификация^[20].

Вышеуказанные проблемы обусловлены, как правило, недостатками имеющейся в организации системы управления трудом и поэтому улучшение системы управления персоналом является одним из важнейших направлений антикризисной стратегии компании.

В научной литературе, как было сказано выше, существует большое количество работ, направленных на управления персоналом предприятия в кризисной ситуации. По мнению авторов, кризисная ситуация - это особая ситуация, которая характеризуется повышенным риском банкротства, слабой конкурентной позицией, финансовой неустойчивостью предприятия^[21].

Совершенствование структуры и состава персонала является важнейшей составляющей современных систем управления трудом и осуществляется постоянно. Для этого в организации ведется кадровое планирование и прогнозирование, производится наем, движение и высвобождение кадров, реализуются программы развития работников и т.п.

Совершенствование состава и структуры персонала необходимо детально планировать. Сперва должен быть проведет анализ имеющегося кадрового потенциала. Немаловажным элементом анализа кадрового потенциала является проверка уровня компетентности руководителей. Оцениваются не только их организаторские способности, профессиональные знания, навыки работы в команде, но и инновационный опыт, а также результативность подразделений, которыми они руководят^[22].

Анализ и конструирование рабочих мест с учетом имеющихся планов развития организации является следующим этапом планирования. Это позволит:

• рационально перераспределить функции как в пределах всей организации, так и внутри подразделений;
• определить потребную численность сотрудников, необходимую для выполнения намеченных планов;
• определить пути оптимизации организационной структуры и упразднить неэффективные подразделения;
• оптимизировать профессионально-квалификационные требования к сотрудникам на конкретных рабочих местах.

Затем производится систематизация рабочих мест и их оптимизация по совокупности выполняемых операций. При высвобождении персонала необходимо просчитать социальные и экономические последствия. Высвобождение персонала довольно дорогое мероприятие, поскольку предусмотрены законодательством льготы и компенсации увольняемым сотрудникам. Если персонал сокращается на тех местах, где ощущается его избыток высвобождение персонала может быть эффективными с экономической точки зрения.

Как правило, на вакантные управленческие должности набирают молодых квалифицированных руководителей, для которых наиболее привлекательным моментом является возможность сделать карьеру. Таким работникам характерна высокая работоспособность, стремление к самоутверждению через превращение своего подразделения в образцовое. При отборе кандидатов на такие должности в первую очередь учитываются их организационный потенциал, волевые и адаптивные качества, квалификация и состояние здоровья.

Важнейшим этапом реализации программы развития состава и структуры персонала является их адаптация к новым условиям работы. Реорганизация влечет за собой как положительные, так и отрицательные последствия для сотрудников. К последним можно отнести возросшую нагрузку, стрессовое состояние, как руководителей, так и работников, необходимость усвоения новых должностных функций. Было бы полезным организовывать в разных формах обучение для всего персонала.

Крайне важно не забывать и о стимулировании труда. Можно выделить следующие признаки эффективных систем стимулирования сотрудников к производительному труду^[23]:

1. Продуманные и объективные критерии измерения и оценки трудового вклада работников.
2. Разумное сочетание экономического и неэкономического стимулирования.
3. Своевременное стимулирование. Человек должен получить те или иные блага в зависимости от своего трудового вклада.
4. Простота и ясность системы для всех без исключения сотрудников.
5. Открытость системы для контроля со стороны сотрудников за нормативами и возможность их пересмотра.

Как показывает практика, предприятие, находящееся в условиях кризиса, чаще всего сталкивается не только с проблемами технологического или финансового характера, но и с проблемами в сфере управления персоналом.

Иследование данной проблемы на предприятиях позволяет выделить ряд наиболее часто встречающихся проблем в системе управления персоналом^[24]:

• низкая производительность труда;
• высокая текучесть кадров;
• дефицит квалифицированного персонала;
• уход сотрудников из компании;
• отсутствие четкого, рационального распределения функций между работниками, дублирование работ;
• избыточная численность персонала, несоответствие его квалификационной структуры потребностям предприятия;
• отсутствие мотивации персонала;
• отсутствие инициативы работников;
• напряженная эмоциональная атмосфера в коллективе, связанная с критической массой демотивирующих факторов на предприятии и высоким числом конфликтных ситуаций.

Все вышеуказанные проблемы обусловлены, в первую очередь, недостатками существующих на предприятии элементов системы управления персоналом. Следовательно, совершенствование элементов системы управления персоналом является одним из направлений, которое должно быть отражено в антикризисной программе^[25].

Таким образом, создание действенной системы управления трудом в организации процесс долгий, требующий постоянного внимания и усилий со стороны руководства компании на основе образования высококвалифицированных служб управления персоналом и обеспечения их высокого статуса в организационной структуре. Необходимо изменение приоритетов управления в сторону человеческих ресурсов, которые в настоящее время считаются главным достоянием организации, основным фактором его эффективности и стабильности.

2 Анализ и оценка системы управления человеческими ресурсами на примере МУНИЦИПАЛЬНОГО БЮДЖЕТНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ДОПОЛНИЕЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «ДЕТСКАЯ ШКОЛА ИСКУССТВ №3» города тамбова

2.1. Характеристика муниципального бюджетного учреждения дополнительного образования "Детская школа искусств №3" города Тамбова

Муниципальное бюджетное учреждение дополнительного образования «Детская школа искусств №3» города Тамбова была создана в 1996 году.

Место нахождения учреждения: г.Тамбов, ул.Серпуховская, д.15, 392 022.

График работы учреждения: понедельник-суббота с 09.00 до 19.00 без перерыва.

Непосредственное руководство ДШИ осуществляет директор Нина Алексеевна Добина.

Функции и полномочия учредителя в отношении Учреждения осуществляет администрация муниципального образования Администрация города Тамбова Тамбовской области (далее - Учредитель).

Функции и полномочия собственника имущества Учреждения осуществляет администрация города Тамбова Тамбовской области (далее - Собственник).

Администрация города Тамбова Тамбовской области осуществляет организацию управления и методическое руководство деятельностью Учреждения. Функции главного распорядителя бюджетных средств в отношении Учреждения осуществляет Учредитель.

Учреждение является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, лицевые счета, открытые в установленном порядке, а также печать с полным наименованием на русском языке, необходимые для осуществления деятельности штампы и бланки, а также другие средства индивидуализации.

Учреждение для достижения целей своей деятельности вправе приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в судах в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Учреждение в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации^[26], Гражданским кодексом Российской Федерации^[27], Федеральным законом «Об образовании в Российской Федерации»^[28], иными федеральными законами, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, иными федеральными нормативными правовыми актами, законодательными и нормативными актами Тамбовской области, Комитета общего и профессионального образования Тамбовской области, муниципальными правовыми актами муниципального образования Тамбовский муниципальный район Тамбовской области (далее - муниципальные правовые акты), Уставом, а также локальными нормативными актами Учреждения.

Учреждение обязано осуществлять ведение бухгалтерского учета и предоставлять информацию о своей деятельности органам государственной статистики и налоговым органам, Учредителю, Отраслевому органу и иным органам (лицам) в соответствии с законодательством Российской Федерации, Тамбовской области, муниципальными правовыми актами.

Структурные подразделения Учреждения, в том числе филиалы и представительства, не являются юридическими лицами и действуют на основании Устава Учреждения и положения о соответствующем структурном подразделении. Положение о структурном подразделении разрабатывается Учреждением, рассматривается на общем собрании работников Учреждения и утверждается приказом по Учреждению.

Учреждение имеет право создавать филиалы и открывать представительства по согласованию с Учредителем. Учреждение филиалов и представительств не имеет.