Файл: Роль мотивации в поведении организации (H&MGroup).pdf

Если рассматривать все вышеперечисленные методы стимулирования, использующиеся в компании, в контексте поколения Z, то можно действительно сделать вывод о том, что на сегодняшний момент H&M активно апеллирует к их образу мышления. Особенно сильно это касается нематериальных методов стимулирования, которые стремятся вовлечь человека в отличную от других компаний атмосферу (сформированную корпоративной культурой и ценностями), которая поощряет инициативность, предприимчивость, дает возможность обучаться и развиваться (не только в офлайн, но и что важнее для поколения Z – онлайн), открыто высказываться о проблемах.

Суммируя все вышесказанное, H&M имеет достаточно многофункциональную систему мотивации, которая включает в себя материальные, нематериальные и социальные аспекты. Такие, достаточно разносторонние стимулы, способны оказать воздействие на мотивацию разных людей в зависимости от их целей пребывания в компании. Однако если рассматривать данную систему мотивации в общем, то она направлена на выращивание сотрудников, обладающих специфическими знаниями о работе в компании, мыслящих согласно ее корпоративной политике, и последующее их удержание в компании на как можно более долгий период.

Для более целостного восприятия мотивационной системы все вышеперечисленные методы стимулирования мы свели в единую схему, которая представлена в Приложении 3.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ КОМПАНИИ H&M

Нами былаизучена работа одного из магазинов торговой сети H&M в целью выявления нового способа мотивации, который мог бы помочь компании в ее дальнейшем развитии.

Для анализа был выбран магазин, находящийся по адресу г. Москва, пр. Вернадского, д. 6, ТЦ Капитолий. Магазин считается средним по размеру, в нем представлены такие концепты, как LADIES, MEN, KIDS, DIVIDED, ACCESSORIES,UNDERWEAR, SPORT. Отдел HOMEв магазине не представлен. Магазин входит в ТОП-5 по конверсии среди магазинов всей AREA 3 (согласно внутренней отчетности компании, средняя конверсия магазина варьируется в пределах от 25% до 32%). Число сотрудников составляет 46 человек, в которые входят 7 менеджеров (в том числе и директор магазина), 4 визуальных мерчендайзера. Клиннинг и служба охраны являются частными службами, работающими по найму.

Организационная структура магазина отражена в Приложении 4 и представляет собой линейно-функциональную структуру.Директор магазина является главным ответственным лицом, ему, в свою очередь, подчиняются все остальные должностные лица. Менеджеры ответственны за всю основную деятельность магазина и за безопасность всех сотрудников, находящихся там. В зону ответственности мерчендайзеров входит визуальная презентация товаров в зале и все сопутствующие этому декоративные моменты.

Магазин работает с 09:00 до 22:00, однако, чтобы подготовить зал к открытию, утренняя смена начинается с 07:00. Менеджеры магазина и продавцы с режимом работы FullTimer всегда работают с графиком 5/2 в две смены: либо с 07:00-16:00, либо с 13:45-22:45 (40 часов в неделю) Мерчендайзеры всегда работают 5/2 со сменой 07:00-16:00 (40 часов в неделю).

Все исследование было поделено на несколько этапов:

1. Анализ и выявление проблем, связанных с мотивацией персонала в магазине

В период сянваря по февраль 2019 года увольнение некоторых сотрудников повлекло за собой ряд проблем, выражающийся в нехватке людей в утренние смены и пиковые часы продаж, слишком большой загруженности продавцов-консультантов.

В связи с этим, мы решили рассмотреть процесс флуктуации сотрудников в магазине. Данные были выбраны за 2018 год, так как изучение флуктуации за полный год может позволить более подробно понять проблему. На таблице 2 показана месячная и годовая флуктуация персонала в магазине.

Таблица 2

Флуктуация линейного персонала в магазине H&M за 2018 г.

В целом, средний показатель флуктуации между сотрудниками FullTime и PartTime равен 82,13 и является далеко не самым высоким показателем по отрасли.

Далее мы проанализировали анкеты, которые заполняются всеми сотрудниками в процессе увольнения. На диаграмме представлено распределение увольняющихся по продолжительности работы:

Рисунок 2. Распределение увольняющихся сотрудников за 2018 г. по месяцам.

Как видно из диаграммы, большинство сотрудников увольняется из компании, проработав в ней от 0 до 2-х месяцев. В целом, данный факт кажется нам весьма логичным, так как именно за это время сотрудники понимают процесс работы, осваиваются, осознают, нравится ли им характер работы и принимают решение оставаться или покидать компанию. Более тревожным, на наш взгляд, является показатель в 20% среди уволившихся после более года работы. При этом, 19% сотрудников уволилось проработав 9-11 месяцев, что тоже является довольно долгим периодом работы. Предполагается, что продавец-консультант, обладающий годовым опытом работы, полностью осведомлен об описании своей роли в магазине, имеет все социальные блага, предлагаемые компанией, знает о предложенных карьерных возможностях и способах развития в компании, посетил большое количество тренингов, является частью коллектива. Безусловно, у людей случаются различные жизненные обстоятельства, которые заставляют их покидать место работы, однако 20% уволившихся после года работы заставляют задуматься о предположении, что существующая система мотивации имеет свои недостатки. Подкрепляет это и тот факт, что в анкете в качестве причин увольнение сотрудники указывают следующее:

Рисунок 3. Распределение причин увольнения сотрудников за 2018 г.

Так как подавляющее большинство продавцов-консультантов являются студентами ВУЗов, нам кажется нормальным, что 45% сотрудников увольняются из-за снижения успеваемости на учебе. Однако стоит заметить, что 21% сотрудников уволилось по причине невидения перспектив и возможностей для своего развития в компании.

Далее мы изучили опрос сотрудников, который ежегодно проводится в H&M и называется PeopleEngagementPulses (PEP). Опрос содержит 12 вопросов по поводу удовлетворенности сотрудниками их деятельностью, коллективом, менеджерским составом, рабочим местом и т.п. и оценивается по 100-бальной шкале.Выделим некоторые пункты из этого опроса, которые показались нам наиболее интересными. В таблице представлены результаты по России в целом, по выбранному для анализа магазину и разница между ответами респондентов:

Таблица 3

Результаты опроса PEP в компании H&M в 2018 г.

Как видно, все показатели магазина меньше аналогичных показателей в среднем по стране. Особенно сильно отстает последний пункт таблицы, что может означать стремление, но невозможность сотрудников предложения или осуществления каких-либо инициатив.

Суммируя все вышесказанное, можно сделать вывод о следующей проблеме: опытные сотрудники, которые обладают всеми специфическими знаниями и освоили все компетенции, связанные с их ролью в магазине, затем не находят отклика в своем желании расти, развиваться или же предлагать свои идеи в компании. На старом месте из-за довольно однообразной деятельности им становится скучно (что весьма характерно для поколения Z), поэтому они вынуждены искать новые места работы.

Естественно, что компания не может замотивировать всех сотрудников и удовлетворить их потребности в продвижении по карьерной лестнице. Поэтому нами был предложен способ, который, хоть и в краткосрочном периоде, но может удовлетворить потребности уже опытных сотрудников,

Магазину было предложено организовать проект «Коробка счастья». Его суть заключалась в том, что любой заинтересованный продавец-консультант мог из специальной коробки вытянуть наугад задание, которое обычно в магазине выполняют только менеджеры либо (в исключительных случаях) самые опытные продавцы. Если обратиться к теоретической части, то этот подход был придуман на основе теории партисипативного участия. То есть, амбициозные сотрудники могут на некоторое время попробовать себя в роли руководителя, выполнив определенное задание. По нашему мнению, такой подход может быть полезен, так как:

• он исключает возможность фаворитизма в случаях, когда менеджеру необходимо передать часть своих заданий на продавца-консультанта. «Коробка счастья» сразу определит, кто должен это сделать;
• он позволит сотрудникам узнать что-то новое о работе магазина и показать их готовность к выполнению более ответственных заданий, а также выявить, действительно ли они готовы к переходу на новую роль в компании;
• коробка счастья поможет менеджерам освободить время для каких-либо других заданий, связанных с работой магазина;
• сотрудники смогут почувствовать, что они в той или иной мере могут влиять на ситуацию в магазине.

Всего в период с 1 по 31 марта всего 26 человек вытянули задание из «Коробки счастья», что составляет больше половины всех продавцов в магазине. Если рассмотреть всех вытянувших задание с точки зрения продолжительности работы в компании, то мы получим следующие результаты:

Рисунок 4. Распределение сотрудников, вытянувших задание в соответствии с продолжительностью их работы в компании

Как можно увидеть из гистограммы, большинство людей, вытянувших задания из коробки, были сотрудниками, проработавшими в компании год или более, что подтверждает наше предположение о том, что опытным сотрудникам хочется попробовать себя в какой-либо новой задаче. Из графика четко видна зависимость: число вытянутых заданий прямо пропорционально длительности работы сотрудника в компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В первой главе работы был изучен процесс мотивации, который соединяет в себе такие понятия, как потребность, стимул, мотив. Если человек имеет определенную потребность в чем-либо, то в какой-то момент появляется внешний стимул (раздражитель). Тот, в свою очередь, ведет к возникновению внутреннего мотива человека. Мотив заставляет человека действовать для достижения какой-либо цели, и если цель достигается, потребность человека считается удовлетворенной. В этом заключается суть процесса мотивации. Конечно, в действительности мотивация представляется гораздо более сложным механизмом, так как в реальности человеком движет не один мотив, а множество. Именно поэтому на сегодняшний день исследование мотивации сотрудников в компании представляет большой интерес для научного мира. В прошлом данный процесс представлял не меньший интерес для ученых, теории которых также были рассмотрены в главе. Все классические теории мотивации можно разделить на содержательные, сконцентрированные на выяснении причин мотивации, и процессуальные, уделяющие внимание непосредственно самому процессу мотивирования индивида.

Во второй главе работы было проанализировано состояния современного рынка ритейла, который на сегодняшний день начал увеличивать свои обороты, хоть и с небольшими темпами роста. Что касается fashion-сегмента, оборот данного сектора все еще продолжает стагнировать, однако эксперты предсказывают его рост в ближайшем будущем. Также в главе рассмотрены особенности HR-политики, касающейся мотивации кадров в ритейлерах. В условиях современной действительности, когда обороты многих компаний остаются примерно одинаковыми, а на работу вышло новое поколение Z, имеющее свои особенности, компании стремятся создавать как можно более разносторонние системы мотивации.

В третьей главе на практическом примере одного из самых известных fashion-ритейлеров в мире, компании H&M, была проанализирована система мотивации, включающая в себя материальные, нематериальные и социальные методы стимулирования персонала. Более того, для локального магазина данной торговой сети был предложен новый метод стимулирования, экспериментальное внедрение которого показало положительные результаты.