Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Сущность, содержание и виды стратегического управления организацией).pdf

После этапа формирования кадрового потенциала наступает момент работы по его сохранению и развитию. Не менее важным этапом здесь является процесс адаптации вновь принятых сотрудников, что необходимо в целях сокращения текучести кадров и снижения, в дальнейшем, неудовлетворенности персонала работой в данной компании, возникающих разочарований. Далее, систему управления развитием человеческого потенциала необходимо улучшать, прежде всего, в области материального стимулирования и методов нематериальной мотивации.

В соответствии с вышесказанным, процесс управления развитием человеческого потенциала в рамках предприятия можно представить в виде следующей схемы (табл. 2).

Таблица 2. Процесс управления развитием человеческого потенциала на предприятия.

Привлечение персонала

Адаптация

Мотивация

Каждое конкретное предприятие вправе использовать любые из известных методик и приемов на любом из представленных на таблице 2.

Таблица 3. Алгоритм процесса привлечения персонала.

1. Определение разновидности рекрутинга

2. Определение источников привлечения персонала

3. Определение рекрутера

4. Определение способов знакомства с кандидатами

5. Выбор способа учета кандидатов, формирование реестра

6. Выбор способа проведения отбора: тестирование, беседа, задание и т.д.

7. Проведение беседы с наиболее подходящими кандидатами

8. Подписание трудового договора и вступление сотрудника в должность

Тем не менее, имеет смысл предложить ряд относительно универсальных механизмов, которые можно было бы применять в большинстве коммерческих организаций. Так, на этапе привлечения, т.е. процесса формирования человеческого потенциала организации, целесообразно использование следующего алгоритма, схематично представленного на таблице 3.

Представленный алгоритм проведения процедуры привлечения охватывает все этапы процесса и, в общем, является практически универсальным. Строгое выполнение всех указанных этапов в приведенном порядке позволяет HR-специалисту компании сократить время на реализацию процедуры привлечения, реально оценить необходимость привлечения кадровых агентств, вдумчиво составить список требований к кандидатам^[31]. Следующий этап развития человеческого потенциала на предприятии заключается в эффективно построенной системе адаптации вновь принятых сотрудников. Положение об адаптации персонала должно быть принято кадровыми службами предприятий, носить характер нормативного документа, учитывать особенности компании (масштабы компании, номенклатуру специальностей и должностей, особенности функционирования и т.д.)^[32].

---

Т.е. разрабатываемый для каждого конкретного предприятия стандарт должен быть, с одной стороны, достаточно гибким и предусматривать возможность «подстройки» к условиям предприятия, с другой стороны, регламентировать единство процесса адаптации для сотрудников любых профессий, национальностей, культур^[33]. Для крупных и/или многонациональных предприятий, либо предприятий с широкой номенклатурой специальностей, компромиссом при разработке стандарта адаптации является разработка программы, разделенной на две основные части – общую и индивидуальную^[34]. Общая часть программы адаптации рассчитана на всех сотрудников компании без исключения. Индивидуальная часть – на определенную группу сотрудников, с корректировкой, что в случае возникновения необходимости, индивидуальная часть может быть применена и для отдельного сотрудника^[35]. Данное уточнение необходимо, т.к. предусматривает возможность проведения индивидуальной адаптации при принятии на работу, например, сотрудников дефицитных специальностей или руководителей высшего эшелона.

Основные пункты сводятся к следующему:

1. Определение адаптации. Здесь необходимо указать сущность адаптации, как процесса ознакомления работника с новой компанией, его освоения в новом коллективе и на новом рабочем месте.

2. Распределение ответственности. Необходимо четко определить, что ответственность за проведение и контроль эффективности адаптационных мероприятий должны осуществляться тандемом HR-менеджера компании и непосредственным руководителем адаптируемого сотрудника (или прикрепленного наставника)^[36].

3. Адаптационный период. Который, в большинстве случаев, можно ограничить рамками существующего испытательного срока.

4. Этапы адаптации. Как правило, процесс адаптации состоит из нескольких этапов^[37]. Среди которых можно назвать такие как:

‒ Welcome-тренинг. Для его эффективной реализации на практике, необходима разработка брошюр, где должны быть описаны основные правила корпоративной культуры предприятия, особенности деятельности, история компании, ее миссия и ценности, и другие важные для новичка моменты. Этот этап целесообразно отнести к индивидуальной части программы адаптации.

‒ Презентация непосредственным руководителем, которая так или иначе существует в большинстве российских организаций, как устное «знакомство» нового сотрудника с рабочим местом, осуществляемое непосредственным руководителем или опытным коллегой.

---

В целях повышения эффективности программы адаптации, такую презентацию следует формально закрепить в обязанностях линейного руководителя или сотрудника-наставника. Кроме того, нагрузка по наставничеству должна обязательно поощряться материально.

‒ Ознакомление нового сотрудника с функциями и особенностями работы предприятия и непосредственно отдела, цеха, участка, корпоративными стандартами, принятыми в компании и его личным уровнем ответственности в занимаемой должности.

‒ Развитие в адаптационный период. В завершении ознакомительных мероприятий, сотруднику должен быть выдан план его личного развития на адаптационный период (испытательный срок). План готовится индивидуально в зависимости от должности, а также, уровня профессионализма и компетенции принимаемого сотрудника.

Далее, после успешного прохождения адаптационного периода, новому сотруднику продолжает оказывать помощь закрепленный за ним наставник. Это необходимо, т.к. окончательная адаптация может занять больше времени, нежели срок адаптационного периода.

Наконец третьим и наиболее важным этапом управления развитием человеческого потенциала на предприятии является эффективная система мотивации персонала. Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями^[38].

По нашему мнению, выстраивание действительно эффективной системы мотивации персонала должно опираться на знание конкретных ожиданий сотрудников, оперировать теми стимулами (необязательно денежными), которые реально смогут побудить персонал повышать производительность труда.

Существует два принципиально разных подхода к компенсациям и льготам, а также их вариации. Первый подход состоит в том, что сотрудникам предлагается четко определенный набор льгот и компенсаций – вне зависимости от их потребностей и пожеланий. Второй подход, который часто называют «буфетным принципом», оставляет сотруднику возможность выбора^[39].

На наш взгляд, построение системы мотивации персонала именно на основе «буфетного принципа» в большей мере способствует развитию человеческого потенциала предприятия.

Cafeteria Plan («буфетный принцип») – система гибкой компенсации, при которой сотрудник получает соответствующий его должности или грейду список льгот и выбирает в нем то, что отвечает его потребностям (то есть формирует индивидуальный портфель льгот, стоимость которого не превышает суммы, установленной для его должности или грейда)^[40].

---

Руководителям предприятия, в свою очередь, необходимо помнить, что помимо определения путей и способов реализации мотивирующего воздействия, важным этапом совершенствования системы мотивации является проведение мониторинга и коррекции. Недостаточно предложить сотруднику тот или иной бонус на весь следующий год. Важно вовремя изменить этот бонус, в соответствии с изменившимися предпочтениями сотрудника. Для реализации данного этапа целесообразно проведение регулярного опроса сотрудников, получивших по итогам прошедшего года, право на выбор бонуса определенной группы. Каждый сотрудник должен иметь право изменить для себя бонус в рамках предлагаемых вариантов или изъявить желание продлить действие бонуса, выбранного ранее. Кроме того, в отдельных случаях, сотрудник должен иметь право обратиться к руководству предприятия с просьбой заменить бонус его денежным эквивалентом.

Обобщим полученные выводы. Управление формированием и развитием человеческого потенциала коммерческого предприятия – единый процесс, начинающийся с грамотно выстроенной системы привлечения персонала, продолжающийся процессом адаптации сотрудников и получающий основное развитие в эффективной системе стимулирования персонала. Совокупность предложенных в данной статье методик является базой и «конвой» для построения процесса управления развитием человеческого потенциала коммерческого предприятия.

2.2. Оценка эффективности стратегии управления персоналом

Анализ и оценка эффективности управления персоналом необходимы не только для того, чтобы получить представление о том хорошо или плохо работает кадровая служба, но и найти пути решения существующих проблем управления, повысив, тем самым, его качество. Аудит управления персоналом необходим как для предприятия, только начавшего свою производственную деятельность, так и для того, которое уже давно известно на рынке товаров и услуг.

Системы управления персоналом на многих российских предприятиях еще находятся в стадии разработки и становления, поэтому особое значение приобретает регулярно проводимая оценка эффективности системы управления персоналом, позволяющая оперативно выявлять существующие недостатки и вовремя исправлять их. Но такая оценка должна быть максимально достоверной, основанной на реальных данных. Кроме того, важна правильная интерпретация получаемой информации, грамотный анализ управления персоналом на предприятии^[41].

---

Анализ системы управления персоналом может проводиться в виде:

- научного исследования с получением только теоретических результатов;

- исследования с выявление возможности применения чужого практического опыта;

- системного подхода, который заключается в комплексном анализе деятельности всего предприятия, где система управления кадрами является одной из многочисленных подсистем.

Существующие методы можно разбить на четыре группы:

- основанные на знаниях, опыте и интуиции профессионалов;

- использующие математическое, статистическое и экономическое моделирование;

- комплексные, использующие методы из двух предыдущих групп;

- основанные на изучении информационных потоков.

В первую группу можно отнести, например, такие известные методы, как «мозговая атака», «сценариев», экспертных оценок, «Дельфи», «Дерево целей», деловых игр. Наиболее эффективными считаются метод деловых игр, основанных на поиске решений задач с заданными параметрами, а также «Дельфи», представляющий, по сути, тот же «мозговой штурм», только предполагающий обратную связь, что позволяет оперативно вносить корректировки в анализ.

Методы, основанные на построении различных моделей, входящие во вторую группу, позволяют получать довольно точные прогнозы, но при условии, что реальность не выйдет за рамки заданных в модели параметров. Чем большее их количество и диапазон учитывается при моделировании, тем точнее будут и результаты^[42].

Стратегия управления персоналом играет важную роль в эффективности деятельности организации, стабильности и устойчивости ее развития^[43] . Стратегия управления персоналом должна быть сбалансирована, персонал должен быть заинтересован в качестве своей работы, в своей высокой квалификации, в выполнении всех требований законодательства^[44].

Если есть возможность провести работы более эффективно, то персонал должен стремиться выполнять это, а руководитель должен вырабатывать мотивацию у персонала к этому^[45].

Эффективная работа означает получение лучших результатов при меньших временных, трудовых и финансовых затратах. Оценка эффективности системы управления персоналом на предприятии должна производиться по методике, выбранной с учетом специфики его деятельности. Это систематическая процедура, приводящаяся по утвержденным критериям, заключающаяся в сравнении текущих результатов с итогами и показателями периода, принятого за базовый, а также с показателями конкурирующих предприятий того же профиля деятельности, с тем же количеством штатных работников. Оценка системы управления персоналом производится на основании сведений о работниках: их карьерном росте; профессиональных, квалификационных и половозрелых характеристиках; медицинских и психологических параметрах; производительности и других личных качествах, помогающих повысить отдачу от каждого из них.

---