Файл: Роль мотивации в поведении организации.pdf

Тем не менее, на пути эффективного применения делегирования полномочий встают разного рода барьеры. К ним относятся традиции организации, недоверие менеджера к качествам исполнителей, низкая нагрузка самого менеджера и отсутствие четкого плана действий со стороны менеджеров. В то же время изменчивость рынка делает необходимым преодоление этих барьеров.

Таким образом, анализ теории управления организациями позволяет сделать вывод, что основной принципа выживаемости фирмы любого профиля состоит в непрерывном развитии и вложении значительной части своих финансовых ресурсов в развитие и расширение производства. Остановка развития, застой неизбежно приведут фирму к экономическому краху и ликвидации. Это развитие должно дополняться совершенствованием управления организацией с использованием системного подхода. Необходимость этого обусловлено, тем, что согласованное взаимодействие отдельных частей системы, сформированных сообразно цели, периодически нарушается. Это происходит в процессе развития производства, когда формируют новые цели, а система остается неизменной. Высшей, конечной целью управления всякой системой, выраженной в самой общей форме, является оптимизация функционирования системы, достижения возможно большего полезного эффекта при наименьших усилиях и затратах.

Управление персоналом является одним из важнейших направлений в управлении любой организацией наряду с управлением продукций (технологии), управлением финансами, управлением рынками (маркетинг). На современном этапе развития экономики человек как носитель навыков и знаний становится основным ресурсом экономического развития любой коммерческой организации. Капитал начинает уступать место тем, кто может создавать знания и успех организации сегодня зависит от умения создавать, развивать и внедрять знания. Приоритетность управления человеческими ресурсами становится условием выживания и развития организации.

Таким образом, руководителю следует помнить, что каждому человеку нужен свой стимул для достижения успеха. Это один из факторов, без которого мотивация становится стандартной и менее эффективной. Большинство сотрудников ищут на работе, прежде всего защищенности. Это включает в себя такие аспекты, как четкая должностная инструкция и благоприятные условия работы, ясное понимание требований и критериев оценки, признание и уважение, работа с эффективным руководителем и лидером, который умеет принимать решения.

Схемы мотивации - это не решение проблемы мотивации, а только вспомогательные меры. Они не могут заменить признание руководства и мотивацию каждого сотрудника. Цель - найти баланс, когда общий эффект позитивен настолько, чтобы удовлетворять и удерживать сотрудников в организации. Мотивация должна быть и прогрессивной, и интегральной.

Можно выделить следующие группы или категории мотивов и стимулов (таблица 2.1).

Безусловно, данные группы мотивации имеют различное значение для различных групп сотрудников, обладающих потребностями, притязаниями и ожиданиями и принадлежащих к определенным группам сотрудников (сегментам).

Таблица 2.1

Основные категории мотивов и стимулов [9, C. 164]

Естественно, эффективность применения той или иной группы мотивации к конкретной группе сотрудников будет различной.

Для формирования оптимальной системы мотивации персонала необходимо проведение анализа по результатам процесса оценки (аттестации) отдельных категорий сотрудников и выбор наиболее эффективных мотивов и стимулов.

Например, система мотивации может быть построена следующим образом: сотрудники имеют базовый оклад и бонус (стимулирующие выплаты, или премии) за вклад в эффективность работы фирмы и рост ее экономических результатов. Для того, чтобы бонусы действительно служили стимулом к эффективной работе, система их выплаты должна быть хорошо продумана и должна удовлетворять нескольким основным критериям.

Критерии эффективности системы выплаты бонусов

Во-первых, необходимо, чтобы премия была действительно заработана сотрудником, иначе люди перестанут ее ценить.

Во-вторых, ее размер должен быть существенным, в сравнении с основным доходом.

В-третьих, система премирования должна быть «прозрачной» - для того чтобы каждый работник мог точно знать, каким образом вычисляется его бонус.

Преимущества состоят в том, что сотрудники могут сами подсчитать, на какую компенсацию они могут рассчитывать в конце квартала, года и т. д.

2.2. Коллективные подходы к мотивации персонала

Система мотивации в современных условиях на предприятии зависит о множества факторов . В процессе формирования социально-трудовых отношений на предприятиях любого типа и организационной формы проявляется определенное единство, поскольку социально-трудовые отношения всегда зависят от следующих факторов:

– основных рамочных элементов (характеристик) социально-трудовых отношений (основных правовых рамок, общеэкономических условий, структуры и развития внешнего рынка труда, социокультурной среды, основных технических параметров продукции и оборудования);

– концепции и стратегии развития организации (взаимозависимости между кадровой и другими политиками организации);

– системы рабочих мест на предприятии (построения работ, нормирования, определения содержания работы, рабочего времени и условий труда, профилей требований на рабочих местах и др.);

– кадровой политики организации (планирования и привлечения персонала, заполнения рабочих мест, оценки работы, квалификационного роста оплаты труда, мотивации, социальных льгот, компенсационных выплат, участия в прибылях, участия в капитале);

– трудового поведения (установок, мотивов, групповых и индивидуальных норм трудового поведения, конфликтности, профессиональной социализации).

Но существуют определенные основания и для серьезных различий в социально-трудовых отношениях на предприятиях. Так, характер социально-трудовых отношений во многом зависит от типа предприятия и типа производства. На небольших предприятиях социально-трудовые отношения развиваются преимущественно на межличностной основе; между работником и работодателем формируются патриархальные близкие трудовые отношения, причем это не зависит от формы собственности. На крупных предприятиях с массовым производством межличностный компонент в социально-трудовых отношениях между работником и работодателем минимизируется.

Разделение и кооперация труда являются объективными структурообразующими факторами в социально-трудовых отношениях, так как конкретно проявляются в формировании сфер и видов занятости, формировании отраслей, профессий и специальностей. Воздействие разделения труда на социально-трудовые отношения в последнее десятилетие все больше жестко определяется спецификой новых технологий.

Чтобы эффективно мотивировать своих сотрудников, руководитель должен знать, каковы на самом деле их потребности и обеспечить способ удовлетворения этих потребностей через хорошую работу.

В России функция мотивации имеет свои особенности. Здесь мотивирование отдельного работника может быть чревато конфликтом в коллективе. Поэтому следует учитывать российский менталитет, обстановку в коллективе, внутриличностную культуру, семейное положение, а также склонность к энтузиазму и терпеливости.

При деятельности фирмы за границей для успешного мотивирования иностранных сотрудников необходимо учитывать прежде всего их культуру, обычаи и систему ценностей.

На рис. 2.2 [14, C.167] представлены основные виды мотиваций. При их использовании менеджер всегда должен знать, какой именно выбор ему нужно сделать, и помнить, что всегда есть альтернатива выбранному им методу.

Одним из средств мотивирования сотрудников является внесение наибольшей определенности в их ожидания и перспективы. Человек должен чувствовать уверенность в завтрашнем дне. Прежде всего работники должны знать, что с ростом производительности труда неуклонно будет возрастать и их заработная плата. Они также должны знать, что произойдет с частью из них, когда предприятию после всех преобразований потребуется меньшее количество работников. Поэтому главный фактор снижения неопределенности - гарантия занятости работников предприятия. Принятие такого рода обязательств руководством компании играет важную роль в реализации политики, направленной на поиск постоянных улучшений в производственных процессах. При этом условии менее болезненными будут даже самые радикальные сдвиги в организации производства, а также намного снижается текучесть кадров.

Современные технологии и в производстве, и в управлении все в меньшей степени представляют собой фактор, ограничивающий функции человека и поле принятия им решений. Скорее, наоборот, свобода действий при разделении труда и построении работ заложена в технических решениях, и с развитием компьютерных технологий она еще более возрастает. Многолетний опыт регулирования социально-трудовых отношений показывает, что эффективность труда значительно выше, если персонал организации выступает не как совокупность изолированных индивидов, а как совокупность высокоэффективных рабочих групп. Группы оказывают наибольшее влияние на поведение индивидов через нормы, выражающие внутригрупповые ожидания соответствующего поведения членов группы. Развитие системы неформальных социально-трудовых отношений может привести к существенному перераспределению власти и ответственности в организации, параллельно с ней выстроится теневая разновидность этих отношений.

Важным фактором, определяющим характер социально-трудовых отношений на предприятии, является стадия (жизненный цикл) его развития. Если на первой стадии зарождения предприятия социально-трудовые отношения часто носят неформальный, размытый характер, то по мере развития организации (на стадиях функционального и контролируемого роста) социально-трудовые отношения формализуются, в них формируется все большее количество отдельных элементов, выкристаллизовывается система социально-трудовых отношений, постепенно преобразующаяся в определенную организационную культуру. При этом социально-трудовые отношения являются объектом долгосрочного планирования, междисциплинарного сотрудничества, выступают элементом стратегии организации. Главная задача для них – это развитие человеческих ресурсов. На этом уровне организации регулирование социально-трудовых отношений чаще всего входит в компетенцию руководителя предприятия или его первого заместителя.

Оценка состояния и степени развитости социально-трудовых отношений невозможна при использовании одного или двух и даже нескольких показателей, она имеет высокую степень сложности. Понимание этого довольно давно привело специалистов к проблеме поиска системы измерителей для оценки и к выводу о том, что целесообразно в качестве критерия развитости социально-трудовых отношений использовать показатели качества трудовой жизни. С точки зрения степени развитости социально-трудовых отношений необходимость понимания их взаимосвязи с качеством трудовой жизни очевидна. Показанные выше факторы развития социально-трудовых отношений и факторы, определяющие качество трудовой жизни, указывают на их зависимость между собой.