Файл: Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (Сущность мотивации и стимулирования труда).pdf

Рассмотрев самые известные зарубежные модели мотивации, можно найти как похожие, так и отличные черты. Главное, что их всех объединяет - это их эффективность, о чем можно судить по уровню экономического развития стран, где они введены.

Таким образом, мотивация труда является решающим фактором в управлении персоналом организации. Современные организации чаще всего используют угрозы освобождения, штрафы, премии и небольшие выплаты на праздники [21, с. 29]

Такие методы являются недостаточно эффективными, потому стоит заимствовать опыт зарубежных компаний. На основе обзора зарубежных моделей мотивации труда можно сделать выводы о том, что нужно учитывать отличия между отдельными людьми и разными странами. Поэтому стоит внедрять некоторые элементы этих моделей мотивации, в частности американской, английской и французской. Лишь после ввода эффективной системы мотивации труда возможно достижение конкретно выраженной заинтересованности работников в эффективной деятельности организации[19, с. 129].

1.2 Методы и инструменты мотивации и стимулирования труда на малом предприятии

Имея финансовые и ресурсные ограничения малые организации, как правило, не могут иметь полноценных отделов кадров и осуществлять масштабную кадровую политику. Однако качественное управление персоналом для таких организаций является не менее значимым, чем для больших. Специфика деятельности малых организаций требует от руководства высокого профессионализма в управлении персоналом, ведь просчеты могут обернуться банкротством[14, с. 176].

Особенностью кадрового управления в малой организации является отсутствие четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом, который способствует сокращению дистанции между сотрудниками, однако не снимает социальных отличий (например, в оплате труда).

Отметим, что предопределенно комплексным характером деятельности и гибкой организацией труда в малом бизнесе. Работникам таких предприятия придется выполнять функции разных должностей, потому такие организации требуют, в первую очередь, универсальных работников, которые способны совмещать должности и производить разнообразные работы. Стоит акцентировать внимание на том, что такая ситуация порождает дисбаланс функциональной структуры, несоответствие распределения функций структуры бизнес-процессов и организационной структуры[14,с.154].

---

Занимая 2-4 должности, работники вынуждены самостоятельно определять соотношение этих должностей, расставлять приоритеты и планировать свою деятельность. Кроме того, малые фирмы характеризуются тем, что в них не имеет должностей в их формальном понимании, а за сотрудниками закреплены лишь направления профессиональной деятельности, объем освоения которых определяется лишь индивидуальными особенностями. Следствием этого явления является зависимость организации от сотрудников, а также трудности с определением факторов неудач и успехов[14, с.99].

Ситуация усложнена также тем обстоятельством, что на малых предприятиях, как правило, отсутствуют инструктивные документы (должностные инструкции) относительно регламентации кадровой работы, зато существует система неофициальных установок. Это способствует применению индивидуального подхода к каждой ситуации и каждому работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, проявления личных симпатий и антипатий руководителя к работникам. Специфика управления заключается также в особенном отношении персонала к своему карьерному росту[16, с. 23].

При отсутствии иерархической организационной структуры персонал понимает карьеру как расширение и осложнение своих функциональных обязанностей, рост профессионализма, увеличения заработной платы, а не повышения должности.

Значимые трудности возникают с оценкой результативности работы сотрудников, поскольку практически невозможно ввести обоснованные нормы выработки и планировать на их основе деятельность. Эффективность деятельности в малых организациях обеспечивается лишь индивидуальными компетенциями сотрудников[18].

Относительно высшая информированность работников предопределяет то, что руководителю предприятия сложно скрыть от персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами. Эта информированность ставит работодателя в зависимость от работника и тем же вынуждает вести поиск персонала среди родственников, личных знакомых или за рекомендациями людей, которым доверяет руководство;

Все специалисты являются уникальными, поскольку в малой организации половина сотрудников имеют не только особенный опыт, но и особенный профессиональный статус, потому что в таких организациях, как правило, один маркетолог, один администратор, один бухгалтер и тому подобное. Отсутствие массовости превращает всех сотрудников в специалистов, которые не чувствуют себя исполнителями, что усложняет управление ими[24].

---

Значительной проблемой кадрового управления является организационная учеба, которая в малых компаниях практически не проводится. Чаще всего объясняется это такими причинами: недооценка руководителем предприятия необходимости учебы, недостаток средств, неопределенность перспектив предприятия, низкая оценка существующих курсов учебы. Малые организации ориентированы на привлечение «готовых» специалистов, инвестиции в развитие которых сделали другие. Учеба персонала становится заданием организации лишь тогда, когда руководство видит ухудшение рыночного положения или испытывает острую потребность в определенных специалистах. Сегодня некоторые организации даже удаются к неявным формам учебы персонала, например, учебы работников без выдачи сертификатов, которые подтверждают факт учебы, таким образом пытаясь защитить себя от текучести кадров [13].

Стоит отметить, что управление персоналом малого предприятия имеет отличия в разных сферах деятельности. В производственных организациях более сложная структура персонала: администрация, специалисты, производственные работники. Это значит, что такие предприятия используют более разнообразные методы стимулирования и вознаграждения за труд. Хотя такие методы, как стимулирование карьерного роста, учебы за счет предприятия, участие в доходах или собственности, практически отсутствующие в малом бизнесе[19,с.129]. Производственные организации чаще имеют дело с рабочими специальностями, что должен учитываться при отборе работников и их оценке. Кроме того, такие организации имеют высший уровень конфликтности, потому что в них более заметные противоречия интересов через большее статусное отличие между работниками[14,с.22]..

Значительные особенности в управлении персоналом наблюдаются в организациях непроизводственной сферы, которые оказывают разнообразные услуги. Специфика ориентированного на клиента бизнеса отображается на структуре персонала и его отборе. Именно отбор персонала является технологией, которая в наибольшей мере необходима малым организациям, чтобы отобрать опытных специалистов, которые способны создать результат. Исследователи отмечают, что в большинстве случаев профессиональный потенциал сотрудников малых организаций так и остается не использованным, поскольку кроме технологий отбора никакие другие технологии управления персоналом не применяются[15,с.133].

Небольшое количество сотрудников организации является причиной особенной формы зависимости клиентоориентованой компании от работника, который работая со своей группой клиентов становится для них провайдером услуг, устанавливая доверительные отношения. В конечном итоге потребителю становится не важно с какой организацией он имеет дело, поскольку его проблемы разрешаются конкретным сотрудником. Таким образом, постепенно складываются условия для присвоения отдельными сотрудниками клиентской базы организации. Такое присвоение может быть скрытым, когда, заключая с клиентом невыгодное для организации соглашение, он получает личное вознаграждение. Открытое присвоение клиентской базы является наихудшим для организации, поскольку оно значит, что освобожденный работник переходит к конкурентам вместе с клиентами организации. В связи с отмеченным в малых организациях особенный вес приобретают проблемы, связанные с мотивацией и развитием лояльности персонала[15,с.201].

---

Проблемой малых организаций очень часто является слабая обеспеченность высококвалифицированным персоналом, поскольку такие специалисты требуют высокой оплаты труда и карьерного роста, который не может быть реализован в полной мере на небольших предприятиях. Однако, в деятельности малых предприятий можно выделить ряд характеристик, которые могут быть стимулами для привлечения высококвалифицированных работников [6]: выгодное место расположения предприятия;  оперативность принятия решений;  более быстрое решение производственных и личных проблем через тесные деловые отношения между работодателем и персоналом; успехи работников быстрее замечаются и вознаграждаются; работники могут участвовать в процессе принятия решений; заработная плата в ряде случаев может быть не меньше, чем на больших предприятиях; большее пространство для реализации собственных идей; участие работников в доходах предприятия; перспектива стать акционерами или партнерами[20].

Не все из этих возможностей доступные для каждого малого предприятия, но многое может стать частью плана из управления персоналом. Следует отметить, что управление персоналом на малых предприятиях имеет национальную специфику, которая заключается в существовании системы не правовых трудовых отношений (найм без оформления трудового контракта), которые являются выгодными как для наемных работников, так и для работодателей, поскольку дает возможность обеим сторонам достаточно активно влиять друг на друга для быстрого достижения своих целей.

Речь идет о том, что не правовые трудовые отношения позволяют быстро решать конфликты, которые в правовом поле решают длительное время и требуют значительных средств, например, конфликты связаны с признанием фактов невыполнения работ, или выплаты заработной платы, использования рабочего времени и тому подобное. Отказ от правовых процедур дает, во-первых, возможность организациям уменьшить свои расходы. Во-вторых, для сотрудников главная выгода заключается в том, что они могут влиять на работодателя такими методами как отказ от выполнения работы, отход с рабочего места без предупреждения[19,с.14].Работодатель же может использовать такой инструмент как невыплата заработной платы. Таким образом, создается своеобразная система шантажа с балансом рисков, который удерживает систему трудового взаимодействия в малой организации. Несоблюдение законодательства выгодно также через избыточность налогового груза. Желание уклониться от налогов мотивирует обе стороны к не правовым формам трудового взаимодействия[15,с.226].

---

Описанная особенность трудовых отношений в секторе малого предпринимательства фактически уничтожает возможность реализации технологий управления персоналом, поскольку все они ориентированы в поддержку юридически регламентированного взаимодействия между работодателем и наемным персоналом. Именно это обстоятельство является главным препятствием, которое блокирует заинтересованность руководителей отечественных малых предприятий в использовании технологий управления персоналом и порождает хроническую необеспеченность таких организаций квалифицированным персоналом[24].

Отсутствие четкой структуры управления, неготовность использовать управленческие инструменты для решения организационных заданий приводит к тому, что в организациях с малым количеством сотрудников большую роль играет психологический фактор. Недостатки управленческой системы руководство пытается компенсировать мотивацией сотрудников. Однако, часто сотрудники оказываются в ситуации отсутствия гарантий и повышенной неопределенности, которая предопределяет их тревожность и поиски адекватных форм организационного поведения. Это ориентирует работодателей на поиск надежных сотрудников и введение инструментов повышения эффективности их деятельности[18]. Но задания, что относятся перед кадровым менеджментом в малых организациях, оказываются фактически неосуществимыми, поскольку, как правило, не сопровождаются расчетами эффективности и не подкрепляются соответствующим бюджетом [3]. Основным механизмом повышения организационной стойкости является попытка использовать лишь психологические характеристики сотрудников, что формирует особенные ожидания, и фактически снимает с работодателей ответственность за развитие персонала как организационного ресурса[19,с.76].

Введение мотивации способно подействовать на руководителя, для того, чтобы сформировать методы, с целью достижения высоких результатов работы персонала на базе конкретного понятия о спецификах их поведения.

Типы мотивации показаны в таблице 1.2.

Таблица 1.2 – Типы мотиваций[19,с.189].

Материальная мотивация	Трудовая мотивация	Статусная мотивация
Стремление к высшему, более высокому уровню жизни, который зависит от уровня личного дохода, его структуры, разделение доходов, как в организации, так и в обществе, производительности системы материальных факторов, которые применяются в организации. Также материальная мотивация разделяется на денежную и не денежную мотивацию.	Она генерирует прямые затраты труда, использование своей сути, создание процесса работы системы, режим работы. Эта внутренняя мотивация персонала, набор его внутренних сил поведения, связанных с трудом. Несомненно, любой сотрудник испытывает потребность в содержательной, информативной, интересной и полезной работы.	Внутренняя движущееся сила поведения человека, которое связана с его усилием занять более высокую должность, выполнять работу с различными уровнями сложности и нести ответственную работу. Кроме этого, человеку присуще тяга к лидерству в своем коллективе.

---