Файл: Роль мотивации в поведении организации (Сущность и роль мотивации персонала).pdf

1) Административные и организационные методы управления. К ним относятся регулирование отношений между сотрудниками посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкциях, а также использование мотивации (выдача команд, выдача команд, инструкций) в управлении текущей деятельностью компании;

2) Методы экономического управления: например, бонусы, основанные на результатах года, использование оплаты за штуку для определенных категорий работников, различные надбавки и надбавки;

3) Социально-психологические методы управления: стимулирование труда работников, предоставление различных социальных гарантий (отпуск по болезни, пособия и т. Д.), Организация корпоративных отпусков для работников, материальная помощь для важных событий в жизни работников и т. д.

Теперь внимательно рассмотрим все эти методы. Стоит отметить, возвращаясь к основам теории В. Бовыкина, что в ОАО «Мегафон Ритейл» доминирует система стимулирующего воздействия на персонал организации. То есть организация подчеркивает использование различных материальных стимулов для повышения заинтересованности работников организации в продуктивной работе. Более конкретно, основные методы мотивации изложены в коллективном договоре.

ОАО «Мегафон-Ритейл» использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы.

Заработная плата работников складывается из:

– должностного оклада, тарифной ставки;

– доплат;

– премий.

В ОАО «Мегафон Ритейл» существуют следующие методы экономического (материального) стимулирования:

1. Размер оплаты труда работников профессиональных квалификационных групп устанавливается в соответствии с ГП работников РФ.
2. Ежемесячные надбавки выплачиваются за трудовой стаж в организации (после одного года работы) - 5% от должностного оклада.
3. Компенсируется работа в сменном режиме. То есть для персонала основной деятельности и работников структурных подразделений, работающих в сменном режиме и режиме круглосуточного обслуживания, производится доплата в размере 40% повременной ставки присвоенного разряда за работу в ночное время (с 22.00 до 6.00)
4. Каждый час сверхурочной работы и работы в выходные и праздничные дни также оплачиваются в размере сдельной сдельной оплаты для работников с сдельной заработной платой или в размере двойной почасовой ставки (оклада), для работников со временной заработной платой и получением официальные зарплаты. Или, по согласованию с Арендатором, работнику может быть предоставлен еще один день отдыха (выходной).
5. При выполнении установленного объема работ с меньшей численностью персонала (отсутствие по причине болезни, отпуска и т.д.) производить доплаты в размере:

– до 30% тарифной ставки (оклада) отсутствующего работника, за совмещение профессий, расширение зоны обслуживания, увеличения объема выполняемых работ;

– до 50% тарифной ставки (оклада) отсутствующего работника при выполнении подсобных или хозяйственных работ, обязательных к исполнению и не терпящих отлагательств.

1. Производятся доплаты за тяжелые условия труда.
2. В целях стимулирования высококвалифицированных, инициативных и ответственных специалистов установлены надбавки за высокие достижения в труде, выполнение особо важной (срочной) работы – 30% суммы должностных окладов этих работников.
3. Установлены доплаты за руководство группой неосвобожденным администраторам, в зависимости от численности и состава группы, в размере 10% (от 4 до 10 человек) и 15% (свыше 10 человек) за фактически отработанное время.
4. Работники структурных подразделений, чьи зарплаты выплачиваются на индивидуальной основе, по схемам премий за каждую работу согласно стандартизированным задачам, а также принимаются в компании после окончания общеобразовательных, профессиональных и средних учебных заведений, а также для Для тех, кто прошел обучение в компании. Чтобы приобрести навыки по соответствующей профессии и виду работы, не теряя при этом заработную плату и другие материальные стимулы, были установлены более низкие производственные стандарты (первый месяц работы) - на 20%, второй - на 10%.
5. Производится премирование рабочих и служащих за основные результаты хозяйственной деятельности по итогам года.

Среди социально-психологических методов можно отметить следующие:

1. Оказание материальной помощи работникам в связи с юбилейными датами 50, 60 (для женщин – 55) лет в зависимости от стажа работы
   • От 5 до 10 лет – 40%,
   • от 10 до 15 лет – 50%,
   • от 15 до 25 лет – 80%,
   • свыше 25 лет – 100% месячного оклада или тарифа;
2. При выходе на пенсию по возрасту или состоянию здоровья работнику выплачивается материальная помощь в размере 50% базовой величины за каждый отработанный год.
3. Выплата материальной помощи при рождении у работника ребенка в размере трех базовых величин.
4. Выплаты премий ко Дню защитника Отечества и Международному женскому дню в размере 1 базовой величины
5. При наличии производственной возможности для инвалидов, лиц, осуществляющих уход за больным членом семьи, беременным женщинам и женщинам, имеющим детей в возрасте до 14 лет, может быть установлен гибкий график работы, неполный рабочий день, рабочую неделю.
6. Выплата пособий по болезни и временной нетрудоспособности.
7. Проведение аттестации работников.
8. Переход на контрактную форму найма. Правда, этот метод используется скорее как «кнут», так как определенным работникам продляют контракт только на год, тем самым мотивируя их работать с полной отдачей.
9. В случае смерти близких родственников оказывается материальная помощь в размере пять базовых величин, выделяется бесплатно транспорт в пределах Витебской области и три дня оплачиваемого отпуска для организации похорон.
10. Оказание материальной помощи лицам, нуждающимся по заключению врачей в длительном лечении с применением дорогостоящих лекарств, в размере до пяти базовых величин.
11. Работникам, имеющим на иждивении трех и более детей в возрасте до 16 лет осуществляется полная компенсация стоимости путевок в детские оздоровительные лагеря, а так же выделяется транспорт для доставки родителей в выходные дни в детские оздоровительные лагеря.
12. Бывшим работникам, находящимся на пенсии ОАО «Мегафон-Ритейл» оказывает материальную помощь в размере одной базовой величины в связи с юбилейными датами (70, 80 и т.д. лет) и ко Дню пожилых людей.
13. ОАО «Мегафон-Ритейл» обеспечивает физкультурно-оздоровительную и спортивную подготовку работников. Лучшие команды и спортсмены участвуют в городских, областных спортивных соревнованиях.
14. В 2014 г. была восстановлена Доска почета, так же работникам выдают Почетные грамоты.
15. Так же в организации обеспечивается возможность повышения квалификации, обучения по смежным специальностям.

Реализация этих методов является обязанностью Генерального директора по кадрам и учету. Директор на основании запроса работника делает заказ на оказание материальной помощи, принимает решение о премировании работников. Счета производят платежи, предусмотренные коллективным договором и законодательством. Ответственность за это несут также руководители отделов (отделов), которые контролируют работу сотрудников на месте, представляют информацию о результатах их работы, дают рекомендации по продлению контракта и т. д.

Поскольку в организации нет отдела персонала или менеджера по персоналу, то особое место занимает отдел кадров, который хранит информацию о каждом сотруднике. Он предоставляет информацию о возрасте сотрудника, принимает заявления на материальную помощь, следит за своевременным предоставлением отпусков, выходных дней, участвует в организации проведения аттестации работников компании, отвечает за её методическое и информационное обеспечение, принимает участие в анализе результатов аттестации, осуществляет постоянный контроль за ходом выполнения решений аттестационной комиссии, отвечает за создание резерва кадров и, как следствие, планирование карьеры сотрудников (правда, это пока в теории), отвечает за организацию и проведение всех видов подготовки и повышения квалификации кадров и обеспечение прав, льгот и гарантий работников компании. Кроме того отдел кадров занимается подготовкой необходимых материалов для рассмотрения на комиссии по установлению выслуги лет и подготовкой соответствующих документов по пенсионному страхованию и представление их в органы социального обеспечения.

В состав отдела входят:

• начальник отдела кадров;
• три инспектора по кадрам;
• инженер по подготовке кадров.

Несмотря на вышеперечисленные функции отдела кадров, он в основном выполняет «бумажные» работы, руководствуясь положениями трудового законодательства Российской Федерации: он несет ответственность за прием на работу, переезд, увольнение работников, их отпуск по болезни, праздники и анализ информации о подготовке работников, их навыках и способностях.

Указанные выше методы, используемые на предприятии для стимулирования работников, можно назвать достаточными, если, по мнению самих работников, они были не только на бумаге, но и реализованы.

Почему для организации так важно создать эффективную систему мотивации?

Вывод по главе. Таким образом, в последнее время от экспертов по управлению в Megafon Retail часто можно услышать инструкции от менеджеров о важности создания команд управления для организаций для эффективного управления организацией. Или другими словами - призывы к созданию правильной организационной культуры и т. Д. Все эти и другие модные взгляды на управление профсоюзными коллективами, безусловно, имеют право на жизнь. Но, к сожалению, они не смогут принести ожидаемый плод, пока проблема мотивации не будет решена.

3. Совершенствование системы мотивации персонала ОАО «Мегафон-Ритейл»

3.1 Совершенствование методики изучения мотивации на предприятии

Для разработки эффективных систем стимулирования, применимых к конкретной компании (в нашем случае, ОАО «Мегафон Ритейл»), необходимо учитывать особенности, присущие этой компании. Как мы уже неоднократно отмечали, методы мотивации, которые отлично работают в одной компании, не работают в другой.

Для изучения этих характеристик используются различные психологические и социальные тесты. Они помогают не только оценить эффективность существующих методов, но и принять во внимание изменяющиеся потребности сотрудников, и, следовательно, сделать систему мотивации гибкой и адаптивной.

Для объективной оценки важности различных мотивирующих факторов из различных тестов мы выбрали мотивационный тест Герцберга для руководителей и специалистов и опрос «Зависимость профессиональной удовлетворенности от различных материалов и нематериальных факторов». Чтобы показать, как эти тесты «работают» на практике, помимо выяснения внутренних причин и потребностей сотрудников, мы провели эти тесты в компании и представили результаты ниже.

3.2 Совершенствование материального стимулирования

Для всесторонней мотивации сотрудников важно правильно разработать методы материальной и нематериальной мотивации. Но исходя из реальных условий, возможностей и специфики предприятия ОАО «Мегафон-Ритейл» основной упор мы сделаем на материальные методы. А здесь наиболее важным является формирование заработной платы.

Нетрудно увидеть, что заработная плата фактически призвана выполнять две основные функции:

– оценивать стоимость рабочей силы;

– оценивать результаты труда.

Другими словами, заработная плата - это мера труда (вклад труда), выраженная в денежных единицах, которая является одновременно и мерой стоимости труда, и мерой производительности труда.

В настоящее время работа сотрудников ОАО «МегаФон Ритейл» оплачивается следующим образом:

1. Заработная плата руководителей, специалистов и служащих – повременная, то есть для расчета их заработка применяется тарифная (окладная) система.
2. Для рабочих применяется сдельная форма оплаты труда.

Каждая из этих форм оплаты труда имеет свои недостатки. При тарифной системе зарплата определяется априори – каждой должности в структуре организации изначально соответствует тариф / оклад, величина которого рассчитывается на основе данных, полученных в результате статистического анализа средних величин тарифов и окладов соответствующих должностей (с учетом квалификации работников) в сходных по профилю организационных структурах. Получается, что стабильный оклад и конкретные результаты труда – вещи несовместимые, так как величина оклада не зависит от будущих результатов труда. Оклад фактически является только мерой стоимости рабочей силы и не выполняет в полной мере функцию заработной платы. Зачастую заработная плата превышает реальную стоимость рабочей силы. Учитывая негибкую специфику окладной системы оплаты, можно сказать, что оперативно реагировать на изменение стоимости рабочей силы практически невозможно – смысл, изначально заложенный в существующей форме повременной оплаты, заключается в относительной стабильности окладов и тарифных ставок. Так же стабильность окладов имеет и обратную сторону: более высокие результаты труда, увеличившийся трудовой стаж, накопленный опыт, квалификация, а следовательно, и увеличившаяся стоимость рабочей силы так же остаются «вне поля зрения» окладной системы. Любой работник рано или поздно начинает чувствовать, что размер его общего трудового вклада оценивается неадекватно, и поэтому по прошествии некоторого времени, убедившись, что все его большие или меньшие усилия имеют всегда одно и то же последствие, а именно – стабильный оклад, работник невольно сокращает свои усилия до минимума. И решить эти проблемы не помогает даже система премирования, так как она неоправданно увеличивает расходы на оплату труда и начинает превышать реальную стоимость рабочей силы, как следствие – увеличение себестоимости, что в свою очередь вынуждать организацию ограничивать размеры премиальных выплат. Тем самым ослабевает стимулирующее воздействие премии. К тому же, в ОАО «Мегафон-Ритейл» премии, в основном, приурочены к определенным событиям и праздникам, окончанию года, а не к результатам труда. Это так же расхолаживает работников.