Файл: Роль мотивации в поведении организации (Сущность и роль мотивации персонала).pdf

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что заработная плата, стимулирующая работника к работе, должна в то же время полностью отражать ценность его рабочей силы, и, в то же время, поощряя работника постоянно рационализировать работу, они также должны полностью отражать его производительность труда. И если стоимость труда выражается в виде тарифа, то эффективность Работа обязательно должна оцениваться с учетом этой ценности. Поэтому нам необходимо разработать платежную систему, которая будет состоять из двух взаимосвязанных подсистем:

1. гибкой тарифной системы;
2. некоторой результирующей системы (с учетом величины тарифа).

Система заработной платы, построенная по этому принципу, будет отражать двойственный характер заработной платы, и целью тарифной системы будет стимулирование работника к интенсивной работе, при которой стоимость его труда будет адекватно оценена. Цель полученной системы - стимулировать работника к постоянной рационализации и в то же время адекватно оценивать конкретные результаты его работы.

Комплексная оценка качества труда будет являться результатом аттестации, которую, на наш взгляд, необходимо проводить «сверху вниз», то есть каждый линейный руководитель оценивает качество труда подчиненных ему работников и отражать результаты в аттестационном листе. То есть, например, руководитель предприятия оценивает качество работы своих непосредственных заместителей, те – руководителей отделов, которые подчиняются непосредственно им, руководители отделов – качество работы своих подчиненных, мастера – бригадиров, бригадиры – рабочих и т.д. Комплексная оценка профессионального уровня работников будет производиться кадровой службой на основе регистрации всех изменений, таких как:

– уровень образования;

– стаж работы;

– повышение квалификации;

– овладение смежными специальностями;

– совмещение должностей.

Каждый параметр будет оцениваться определенной суммой баллов. Так же будем учитывать и степень важности определенной должности в ОАО «Мегафон-Ритейл».

В зависимости от набранной суммы баллов, каждому работнику будет присвоен определенный индивидуальный коэффициент повышения, а следовательно, выведена константная часть его заработной платы – тарифная часть. Получается, данная тарифная часть будет выплачиваться каждому работнику при строгом соблюдении в течении месяца всех норм трудовой, производственной и технологической дисциплины, при выполнении им точно в срок и с надлежащим качеством всех полученных ему работ.

Полученная система предполагает наличие доплат за первоначальные (но не менее качественные) задачи, сверхурочные, для внесения предложений по рационализации, увеличения продаж, качества и производительности и т. Д. Однако за отрицательные отклонения - брак, нарушение дисциплины, несоблюдение плана и т. д. Есть определенные отчисления в заработную плату.

Теперь рассмотрим механизм формирования тарифов и полученную долю для двух категорий персонала - рабочих и менеджеров (инженеров, служащих).

Начнем с формирования коллективной зарплатной составляющей. Как упоминалось выше, он рассчитывается путем умножения стандартной ставки на коэффициент ставки для ЕТС, а затем на коэффициент увеличения, который рассчитывается для каждого сотрудника в соответствии с результатами ежегодной сертификации.

Сертификация должна проводиться ежегодно с использованием одного из количественных методов (мнение эксперта). Количественные оценки деловых и организационных качеств сотрудника обычно проводятся с помощью экспертных оценок.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности работника дается соответствующая оценка по избранной шкале, например, пятибалльной (отлично (или наивысшая степень) – 5; хорошо – 4; удовлетворительно – 3; неудовлетворительно – 2; плохо – 1).

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию «способность организовывать и планировать труд»:

«1» – явно неорганизованный работник и руководитель;

«2» – не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«3» – умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

«4» – умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«5» – умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

Определенные качества всегда имеют различный удельный вес с точки зрения их важности для общей оценки работника, которая определяется экспертами. Чтобы определить общую оценку деловых и организационных качеств заявителя, создается специальный оценочный лист.

Все надбавки или вычеты производятся из базовой заработной платы (тарифной доли). Для менеджеров и специалистов мы выявили положительные и отрицательные отклонения и соответствующий коэффициент для доплат или отчислений. Данные приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Определение доплат и удержаний для руководителей (специалистов, служащих)

Таким образом, мы сформировали тарифную и результирующую часть оплаты труда руководителей и специалистов. Участие в прибылях данной категории сотрудников будет рассмотрено ниже, вместе с участием в прибылях рабочих

Отметим, что если работник имеет, по крайней мере, среднее техническое образование, следует дисциплине, следует плану и имеет, по крайней мере, третий уровень, его или ее уровень заработной платы будет примерно соответствовать тому, что он или она получил до введения улучшенной системы заработной платы. Мы предлагаем сформировать полученную часть платежа следующим образом:

Таблица 3.2 – Определение доплат и удержаний для рабочих

Вывод по главе. Таким образом, расчет экономической эффективности внедрения показал, что внедрение усовершенствованной системы мотивации приведет к увеличению производительности труда на 17,8%, росту чистой прибыли на 38,66%, что составляет 1303,72 млн. р. Экономическая эффективность внедрения составит 172,9%.

Заключение

Таким образом, управление каждым предприятием - это управление людьми. В зависимости от эффективности этого управления цели компании достигаются или все еще не достигаются. Люди управляют машинами, машинами, финансами, сырьем и т. Д. В распоряжении любой организации, поэтому ни одна система управления не будет работать эффективно, пока не будет разработана модель мотивации, которая способствует активации мотивации сотрудников (внутренняя мотивация) и созданию стимулов (внешняя мотивация), мотивировать их работать эффективно.

Целью работы было предложить конкретные пути совершенствования существующей системы мотивации в ОАО «Мегафон Ритейл» и обосновать их целесообразность и эффективность.

Расчет экономической эффективности внедрения показал, что внедрение усовершенствованной системы мотивации приведет к увеличению производительности труда на 17,8% и чистой прибыли на 38,66%, что соответствует 1303,72 млн руб. Экономическая эффективность внедрения составит 172,9%.

Список использованных источников

Книги, изданные под фамилией автора (авторов)

1. Анисимов, О.С. Методологическая версия категориального аппарата психологии / О.С. Анисимов. – Новгород, 2015.
2. Бовыкин, В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления) / В.И. Бовыкин. – М.: Экономика, 2014.
3. Верхоглазенко, В. Мотивация персонала / В. Верхоглазенко // Консультант директора. – 2014. – №4. – С. 48–51.
4. Виханский, О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: ЮристЪ, 2013.
5. Войтов, С.М. Текучесть и удержание персонала / С.М. Войтов // Отдел кадров. – 2016. – №7. – С. 99–103.
6. Горнаков, Э.И. Мотивация поведения работника // Отдел кадров. – 2015. – №3. – С. 92–96.

Ельченко, М. Два подхода к оценке персонала / М. Ельченко // Управление персоналом. –2014. – №4. – С. 87–90.