Файл: Особенности корпоративного управления в России (Особенности корпоративного управления).pdf

В исследуемой организации отсутствует анализ возможных рисков. В ПАО «Мосхимфармпрепараты»отсутствует описание как в текстовой, так и в графической форме бизнес-процессов и процедур работы экономического субъекта в разрезе направлений его деятельности, его юридической или организационной структуры.

Что касается коммуникации, то в исследуемом предприятии устно обговорены, но документально не утверждены сроки предоставления данных и составления ежемесячной отчетности по результатам деятельности.

Должностные инструкции прописаны не для всех сотрудников - отсутствуют должностные инструкции для менеджера по продажам и снабжению.

Таблица 4

Тест проверки состояния корпоративного управления в ПАО «Мосхимфармпрепараты»

Как видно из таблицы, состояние корпоративного управления на исследуемом предприятии ниже среднего, так как процент положительных ответов составляет 28,6 %. Большим недостатком деятельности предприятия является отсутствие разработанной системы по предупреждению рисков.

3. Рекомендации по улучшению корпоративного управления в компании

3.1. Мероприятия, направленные на улучшение корпоративного управления

Повышение финансовой устойчивости предполагает создание определенной модели ее обеспечения, которая, во-первых, должна быть ориентирована на рост доли собственных источников B общем объеме финансовых ресурсов, что должно способствовать эффективному использованию заемных средств, а, во-вторых, должна способствовать привлечению внешних источников финансирования. Это становится возможным с помощью применения определенных инструментов финансового менеджмента.

Как известно, финансовая устойчивость в системе финансового менеджмента предприятий может быть обеспечена стратегическими и тактическими инструментами. Таким образом, для обеспечения финансовой устойчивости должны учитываться не только цели финансового менеджмента и тип финансовой политики, но и вид финансовой устойчивости предприятия на данный момент времени.

Поддержание финансовой устойчивости предполагает создание определенной модели ее обеспечения, ориентированной на увеличение доли собственных средств B общем объеме ресурсов, способствующей эффективному использованию заемных средств, а также привлечению внешних источников финансирования, что возможно путем применения инструментов финансового менеджмента.

Как ранее отмечалось, финансовая устойчивость в системе финансового менеджмента предприятий может быть обеспечена стратегическими и тактическими инструментами. Таким образом, для обеспечения финансовой устойчивости должны учитываться не только цели финансового менеджмента и тип финансовой политики, но и вид финансовой устойчивости предприятия на данный момент времени.

Управление рисками является важным моментом в корпоративном управлении компании.

Чтобы добиться устойчивости к рискам, каждой организации потребуется различное соотношение этих факторов. Однако, полученные в результате правильного соотношения преимущества удивительно похожи. Достигнувшие такого баланса компании смогут усилить свою рискоустойчивость в долгосрочной перспективе, выявляя малозаметные признаки будущих проблем или возможностей, оперативно определяя необходимость в изменении для минимизации расходов и нарушений, вызванных предсказуемой трансформацией, и обеспечивая при необходимости плавное внедрение изменения таким образом, чтобы обеспечить реализацию своих долгосрочных целей. Правильное понимание этого процесса поможет защитить репутацию компании и в конечном итоге принесет большую прибыль от капиталовложений.

В то время как рискоустойчивость остается желательным качеством, весьма сомнительно, может ли организация, которой еще не приходилось пережить кризисную ситуацию, утверждать, что она устойчива к рискам. При этом, существует совсем немного предприятий, ни разу не столкнувшихся с кризисом, который мог бы основательно подвергнуть опасности их репутацию и лицензии.

Факт в том, что совет директоров может сформировать все компоненты корпоративного управления, необходимые для обеспечения устойчивости к рискам– правильный настрой, культуру, риск-аппетит, контроли и не только – и тем не менее кризисы будут неизбежны. Рискоустойчивость помогает восстановить и при необходимости трансформировать компанию в ответ на кризисную ситуацию.

Крайне важно направить внимание на культуру и поведение, как на основы рискоустойчивости.

При этом совет директоров должен понимать, что все кризисные ситуации не одинаковы. Это означает, что не существует такого универсального подхода к кризисному регулированию, который мог бы предупредить причины возникновения кризиса и устранить его потенциальные последствия.

Если верить опыту и теории PwC, в основном существует четыре вид кризисных ситуаций. Как показывает Рисунок 2, их отличают не только причины возникновения, но скорость проявления полного эффекта. Поэтому совет должен сохранять бдительность в отношении внезапных событий и в то же время не упускать из виду постепенно накаляющиеся ситуации, которые могут достигнуть разрушительного масштаба очень быстро и внезапно.

Рисунок 2 - График зависимости времени/серьезности четырех видов кризиса

Хотя эти виды кризисных ситуаций отличаются по характеру, происхождению и времени, совет директоров, реализовавший эффективное корпоративное управление, будет готов отреагировать на каждую из них.

Здесь на первый план выходит истинная ценность руководства, обеспечивающая четко выраженную цель, видение и ценности, продемонстрированные и подкрепленные соответствующим поведением и культурой, которые определены как «согласованный порядок ведения деятельности».

В стремлении реализовать усовершенствования в этих сферах внимание изначально акцентируется на поведении, поскольку в отличие от внутрикорпоративной культуры оно может внезапно измениться.

Рисунок 3 демонстрирует имеющиеся у совета директоров рычаги для обеспечения соответствующего поведения сотрудников организации.

Рисунок 3 - Факторы, обуславливающие поведение внутри организации

Важную роль в укреплении и внедрении правильных поведенческих норм среди сотрудников играют шесть компонентов, которые представлены ниже в порядке значимости:

1. «Тон сверху» – стиль поведения и заявления руководства.

2. Систематическое взаимодействие – как внутреннее, так и внешнее, в устной и письменной форме, а также поведенческое.

3. Организационная структура – свободная от разрозненности, в результате которой люди могут поставить свои собственные интересы выше интересов всего предприятия.

4. Показатели эффективности деятельности – мониторинг и признание правильного поведения, а также соответствующих финансовых результатов.

5. Вознаграждение – стимулирование и вознаграждение правильного поведения, а также соответствующих финансовых результатов.

6. Давление со стороны конкурентов – способность не поддаваться искушению поступать неприемлемым образом, даже если конкуренты действуют именно так.

В сочетании эти шесть компонентов формируют стиль поведения в решающие моменты, и совет директоров в случае их успешного согласования может добиться и более высоких показателей эффективности и улучшения поведения. Для достижения этих результатов совету директоров критически важно получить свободный и постоянный доступ к более широкому ряду перспектив и взглядов на коммерческую деятельность. Это означает стимулирование и содействие честным, открытым двусторонним переговорам со всеми внутренними и внешними заинтересованными лицами – вопрос, подчеркнутый в статье «Компания будущего». Только благодаря таким переговорам совет может рассчитывать на получение более полного представления о своих бизнес-рисках и возможностях вместе с конечным результатом повышенной рискоустойчивости и доверия среди заинтересованных сторон.

Сфера и сущность комплайенса прошли путь развития от инструкци- онных принципов до более обширной области с нечеткими гранями, которая на сегодняшний день включает операционные риски, риски потреби- теля и третьих сторон, ставшие более комплексными и взаимосвязанными, т.е. направления, наиболее сложные для мониторинга и контроля.

Риск несоблюдения установленных норм также касается многих функций, и со временем создаются многочисленные инициативы и структуры комплайенса по всем операционным, финансовым, регуляторным, этическим и юридическим департаментам. Это вполне понятно, принимая во внимание значительные изменения в среде нормативно-правового соответствия и этического поведения.

Скопление таких команд по комплайенсу, которые обеспечивают аналогич- ные процедуры и процессы по нормативно-правовому соответствию, может привести к бюрократии, несоответствиям и «усталости от соблюдения установленных норм» среди менеджеров по работе с клиентами, работа которых подвержена частым вмешательствам и срывам

Одной из главных задач ПАО «Мосхимфармпрепараты» им. Н.А. Семашко» является выпуск качественной продукции, отвечающей критериям безопасности и эффективности.

Стратегическая цель Компании заключается в обеспечении устойчивого развития, повышении конкурентоспособности Компании на российском фармацевтическом рынке, расширении экспортного потенциала.

Исходя из результатов проведенного анализа деятельности ПАО «Мосхимфармпрепараты» им. Н.А.Семашко» и выявленных недостатков в управлении финансами на предприятии рассмотрим направления совершенствования управления финансами предприятия.

Для того чтобы ПАО «Мосхимфармпрепараты» им. Н.А.Семашко» смогло дальше развиваться необходимо разработать стратегию и тактику ведения деятельности:

1. Внеоборотные активы необходимо увеличивать (за счет нематериальных активов, оборудования в лизинг).

2. Рекомендуется использовать лизинг для обновления и расширения парка оборудования.

3. Для повышения платежеспособности необходимо пересмотреть политику в области образования дебиторской задолженности (внедрять меры по страхованию рисков, рассчитывать период предоставления кредита, произвести реструктуризацию задолженности, осуществлять направление писем, телефонные звонки, предоставлять скидки добросовестным покупателям).

4. Можно использовать такой собственный источник финансирования деятельности предприятия как амортизационные отчисления.

5. Использовать инвестиционный налоговый кредит.

6. Необходим постоянный контроль за поступлением и расходованием денежных средств. Для этого должен составляться платежный график.

7. Можно написать бизнес – план, в котором изложить все конкурентные преимущества и попытаться привлечь инвестиционные средства на реализацию дальнейшей деятельности.

8. На предприятии необходимо разработать систему управления рисками, поскольку в условиях кризиса рисков возникает намного больше, а ущерб по ним может привести предприятие к банкротству.

9. Можно попытаться внедрить концепцию ключевых показателей эффективности (КПЭ).

Для оптимального управления финансами необходимо начинать использовать такие финансовые инструменты, как факторинг, лизинг, совершенствовать систему бюджетирования.