Файл: Особенности конфликтных ситуаций в подростковом возрасте (Организационная психология).pdf

Например, ᅟв ᅟкакой-либо ᅟбизнес-школе ᅟпредставители ᅟразных ᅟподразделений ᅟпериодически ᅟобщаются, ᅟобсуждая ᅟучебные ᅟпрограммы, ᅟтребования ᅟк ᅟвыпускникам, ᅟсотрудничество ᅟв ᅟсфере ᅟисследований ᅟи ᅟконсультаций ᅟи ᅟуслуги ᅟдля ᅟместного ᅟсообщества. ᅟВ ᅟбольницах ᅟперсонал ᅟразных ᅟуровней ᅟи ᅟподразделений ᅟдолжен ᅟобмениваться ᅟинформацией ᅟс ᅟцелью ᅟраспределения ᅟресурсов, ᅟкоординации ᅟдеятельности ᅟрабочих ᅟгрупп, ᅟконтроля ᅟнад ᅟзатратами ᅟи ᅟт.д. ᅟВ ᅟрозничной ᅟторговле ᅟрегиональные ᅟменеджеры ᅟпо ᅟсбыту, ᅟкак ᅟправило, ᅟпериодически ᅟвстречаются ᅟдля ᅟобсуждения ᅟпроблем ᅟкоординации ᅟстратегий ᅟсбыта ᅟи ᅟдля ᅟобмена ᅟинформацией ᅟо ᅟпродуктах. ᅟГоризонтальные ᅟкоммуникации ᅟчасто ᅟсвязаны ᅟс ᅟиспользованием ᅟспециальных ᅟкомитетов ᅟили ᅟрабочих ᅟгрупп.

Горизонтальные ᅟкоммуникации ᅟполезны ᅟеще ᅟи ᅟтем, ᅟчто ᅟони ᅟстимулируют ᅟформирование ᅟвзаимоотношений ᅟна ᅟодном ᅟи ᅟтом ᅟже ᅟорганизационном ᅟуровне, ᅟкоторые ᅟявляются ᅟважным ᅟэлементом ᅟудовлетворенности ᅟлюдей ᅟсвоей ᅟработой.

3) ᅟКоммуникации ᅟмежду ᅟменеджером ᅟи ᅟподчиненными.

Возможно, ᅟсамым ᅟявным ᅟэлементом ᅟкоммуникаций ᅟв ᅟорганизации ᅟявляется ᅟобщение ᅟмежду ᅟменеджерами ᅟи ᅟих ᅟподчиненными. ᅟХотя ᅟони ᅟотносятся ᅟк ᅟвертикальным ᅟкоммуникациям, ᅟо ᅟкоторых ᅟуже ᅟбыло ᅟсказано, ᅟрассмотрим ᅟих ᅟотдельно, ᅟпоскольку ᅟони ᅟсоставляют ᅟльвиную ᅟдолю ᅟуправленческих ᅟкоммуникаций ᅟ(как ᅟпоказали ᅟисследования, ᅟдве ᅟтрети).

Форм ᅟтаких ᅟкоммуникаций ᅟсуществует ᅟочень ᅟмного: ᅟразъяснение ᅟзадачи, ᅟобъяснение ᅟприоритетов ᅟи ᅟожиданий; ᅟпривлечение ᅟработника ᅟк ᅟрешению ᅟзадач ᅟотдела; ᅟобсуждение ᅟпроблем ᅟэффективности; ᅟсовершенствование ᅟи ᅟразвитие ᅟподчиненных; ᅟсбор ᅟинформации ᅟо ᅟпотенциальных ᅟили ᅟреальных ᅟпроблемах; ᅟоповещение ᅟлюдей ᅟо ᅟпредстоящих ᅟизменениях, ᅟознакомление ᅟс ᅟидеями ᅟподчиненных ᅟи ᅟт.д.

4) ᅟКоммуникации ᅟмежду ᅟменеджером ᅟи ᅟрабочей ᅟгруппой.

Кроме ᅟкоммуникаций ᅟмежду ᅟменеджером ᅟи ᅟподчиненным, ᅟв ᅟорганизации ᅟсуществуют ᅟтакже ᅟкоммуникации ᅟмежду ᅟменеджером ᅟи ᅟего ᅟрабочей ᅟгруппой, ᅟнацеленные ᅟна ᅟповышение ᅟее ᅟэффективности. ᅟПоскольку ᅟв ᅟэтом ᅟпроцессе ᅟучаствуют ᅟвсе ᅟчлены ᅟгруппы, ᅟкаждый ᅟимеет ᅟвозможность ᅟподелиться ᅟмыслями ᅟо ᅟновых ᅟзадачах ᅟи ᅟприоритетах ᅟотдела, ᅟо ᅟтом, ᅟкак ᅟработать ᅟсообща, ᅟо ᅟпредстоящих ᅟизменениях ᅟи ᅟих ᅟвозможных ᅟпоследствиях ᅟдля ᅟданной ᅟгруппы ᅟи ᅟдругих ᅟподразделений, ᅟо ᅟпроблемах ᅟи ᅟдостижениях ᅟи ᅟо ᅟноваторских ᅟидеях.

Кроме ᅟтого, ᅟиногда ᅟрабочая ᅟгруппа ᅟсобирается ᅟдля ᅟобсуждения ᅟразных ᅟпроблем ᅟи ᅟвопросов ᅟбез ᅟучастия ᅟменеджера. ᅟКак ᅟуже ᅟговорилось, ᅟтакие ᅟвзаимоотношения ᅟколлег ᅟодного ᅟуровня ᅟспособствуют ᅟповышению ᅟудовлетворенности ᅟсотрудников ᅟсвоей ᅟработой.

ᅟ ᅟНеформальные ᅟкоммуникации

ᅟ ᅟКак ᅟуже ᅟбыло ᅟсказано, ᅟорганизации ᅟсостоят ᅟиз ᅟформальных ᅟи ᅟнеформальных ᅟэлементов. ᅟКанал ᅟнеформальных ᅟкоммуникаций ᅟназывают ᅟканалом ᅟслухов ᅟ(grapevine ᅟдословно ᅟпереводится ᅟкак ᅟ«виноградная ᅟлоза»). ᅟИзвестный ᅟисследователь ᅟК. ᅟДэвис ᅟустановил, ᅟчто ᅟэтот ᅟтермин ᅟвозник ᅟеще ᅟво ᅟвремя ᅟГражданской ᅟвойны ᅟв ᅟСША. ᅟПровода ᅟтелеграфной ᅟсвязи, ᅟпротянутые ᅟот ᅟдерева ᅟк ᅟдереву, ᅟшироко ᅟиспользовались ᅟармиями ᅟСевера ᅟи ᅟЮга ᅟи ᅟнапоминали ᅟвиноградную ᅟлозу. ᅟСообщения, ᅟпереданные ᅟпо ᅟтаким ᅟвременным ᅟтелеграфным ᅟлиниям, ᅟчасто ᅟдоходили ᅟдо ᅟадресата ᅟв ᅟискаженном ᅟвиде ᅟ[3, ᅟс. ᅟ139].

Слухи ᅟ«витают ᅟвокруг ᅟавтоматов ᅟс ᅟводой, ᅟпо ᅟкоридорам, ᅟв ᅟстоловых ᅟи ᅟв ᅟлюбом ᅟдругом ᅟместе, ᅟгде ᅟсобираются ᅟлюди». ᅟПо ᅟнеформальным ᅟканалам ᅟинформация ᅟраспространяется ᅟнамного ᅟбыстрее, ᅟчем ᅟпо ᅟформальным, ᅟпоэтому ᅟменеджеры ᅟчасто ᅟиспользуют ᅟих ᅟдля ᅟраспространения ᅟтех ᅟили ᅟиных ᅟ«конфиденциальных» ᅟсведений, ᅟсопровождая ᅟих ᅟсловами ᅟ«только ᅟмежду ᅟнами».

Информация, ᅟраспространяемая ᅟв ᅟвиде ᅟслухов, ᅟвсегда ᅟсчиталась ᅟнеточной. ᅟОднако ᅟисследования ᅟпоказывают, ᅟчто ᅟслухи ᅟчаще ᅟоказываются ᅟточными, ᅟчем ᅟнеточными. ᅟСогласно ᅟисследованию ᅟДэвиса, ᅟесли ᅟречь ᅟидет ᅟо ᅟсведениях ᅟоб ᅟорганизации, ᅟне ᅟподлежащих ᅟобсуждению, ᅟ80-9994 ᅟслухов ᅟбывают ᅟточными; ᅟно, ᅟесли ᅟговорить ᅟоб ᅟинформации ᅟличного ᅟхарактера ᅟили ᅟо ᅟв ᅟвысшей ᅟстепени ᅟэмоциональных ᅟсведениях, ᅟуровень ᅟточности ᅟи ᅟдостоверности ᅟбудет ᅟнамного ᅟниже. ᅟДэвис ᅟутверждает: ᅟ«Люди ᅟсклонны ᅟсчитать ᅟслухи ᅟнеточными ᅟпотому, ᅟчто ᅟошибки ᅟв ᅟних ᅟносят ᅟболее ᅟдраматичный ᅟхарактер ᅟи, ᅟследовательно, ᅟболее ᅟпрочно ᅟзапоминаются, ᅟчем ᅟто, ᅟчто, ᅟв ᅟобщем-то, ᅟизо ᅟдня ᅟв ᅟдень ᅟони ᅟбыли ᅟвполне ᅟточными». ᅟКроме ᅟтого, ᅟнезависимо ᅟот ᅟих ᅟточности ᅟ«все ᅟсвидетельствует ᅟоб ᅟогромном ᅟвлиянии ᅟслухов, ᅟкак ᅟпозитивном, ᅟтак ᅟи ᅟнегативном» ᅟ[20, ᅟс. ᅟ238].

Ниже ᅟперечислены ᅟнекоторые ᅟтипы ᅟинформации, ᅟпередаваемой ᅟв ᅟорганизации ᅟпо ᅟнеформальным ᅟканалам ᅟ[26, ᅟс. ᅟ145]:

1) ᅟПредстоящие ᅟсокращения ᅟобъему ᅟпроизводства

2) ᅟНовая ᅟполитика ᅟштрафов ᅟза ᅟопоздания ᅟ

3) ᅟИзменения ᅟорганизационной ᅟструктуры

4) ᅟПредстоящие ᅟпереводы ᅟи ᅟповышения

5) ᅟПодробное ᅟизложение ᅟспора ᅟдвух ᅟменеджеров ᅟна ᅟпоследнем ᅟсобрании ᅟпо ᅟпроблемам ᅟсбыта

6) ᅟКто ᅟс ᅟкем ᅟвстречается ᅟпосле ᅟработы.

1.3. ᅟКоммуникационные ᅟбарьеры

Исследования ᅟпоказывают, ᅟчто ᅟсуществует ᅟограниченное ᅟколичество ᅟпроблем, ᅟкоммуникационных ᅟбарьеров, ᅟснижающих ᅟэффективность ᅟкоммуникации ᅟна ᅟуровне ᅟотдельного ᅟсотрудника. ᅟНаиболее ᅟсущественными ᅟмежличностными ᅟкоммуникационными ᅟбарьерами ᅟна ᅟорганизационном ᅟуровне ᅟявляются: ᅟпреграды, ᅟобусловленные ᅟвосприятием; ᅟсемантические ᅟбарьеры; ᅟневербальные ᅟбарьеры; ᅟнеэффективная ᅟобратная ᅟсвязь; ᅟнеэффективное ᅟслушание ᅟ[17, ᅟс. ᅟ67].

Остановимся ᅟподробнее ᅟна ᅟкаждом ᅟиз ᅟних.

Преграды, ᅟобусловленные ᅟвосприятием.

Менеджер ᅟобязан ᅟпонимать ᅟсуть ᅟвосприятия, ᅟпоскольку ᅟименно ᅟоно ᅟопределяет ᅟ«реальность ᅟдля ᅟиндивидуума». ᅟЛюди ᅟреагируют ᅟне ᅟна ᅟто, ᅟчто ᅟдействительно ᅟпроисходит ᅟв ᅟих ᅟсреде, ᅟа ᅟна ᅟто, ᅟкак ᅟони ᅟэто ᅟвоспринимают. ᅟРазобравшись ᅟв ᅟфакторах, ᅟвлияющих ᅟна ᅟвосприятие, ᅟи ᅟучитывая ᅟих ᅟв ᅟпроцессе ᅟкоммуникации, ᅟможно ᅟпреодолеть ᅟмногие ᅟбарьеры, ᅟобусловленные ᅟвосприятием ᅟи ᅟпрепятствующие ᅟэффективным ᅟкоммуникациям ᅟ[1, ᅟс. ᅟ85].

Один ᅟиз ᅟтаких ᅟбарьеров ᅟвозникает ᅟиз-за ᅟконфликта ᅟмежду ᅟсферами ᅟдеятельности ᅟотправителя ᅟи ᅟполучателя. ᅟЛюди ᅟмогут ᅟинтерпретировать ᅟодну ᅟи ᅟту ᅟже ᅟинформацию ᅟпо-разному ᅟв ᅟзависимости ᅟот ᅟнакопленного ᅟими ᅟопыта. ᅟНапример, ᅟв ᅟкомпании ᅟрозничной ᅟторговли ᅟменеджеры ᅟи ᅟторговый ᅟперсонал, ᅟкак ᅟправило, ᅟпо-разному ᅟсмотрят ᅟна ᅟпроблему ᅟосвобождения ᅟторговых ᅟплощадей ᅟот ᅟтоваров. ᅟВ ᅟпроизводственной ᅟорганизации ᅟспециалисты ᅟпо ᅟмаркетингу ᅟобычно ᅟсчитают, ᅟчто ᅟактивизация ᅟсбыта ᅟза ᅟсчет ᅟрасширения ᅟассортимента ᅟважнее, ᅟчем ᅟснижение ᅟиздержек ᅟпроизводства ᅟв ᅟрезультате ᅟповышенной ᅟстандартизации; ᅟа ᅟпроизводственный ᅟперсонал ᅟпри ᅟэтом ᅟможет ᅟвысказывать ᅟпротивоположную ᅟточку ᅟзрения.

Расхождения, ᅟобусловленные ᅟсферой ᅟдеятельности, ᅟчасто ᅟприводят ᅟк ᅟтому, ᅟчто ᅟлюди ᅟвоспринимают ᅟинформацию ᅟизбирательно, ᅟс ᅟучетом ᅟсвоих ᅟинтересов, ᅟпотребностей, ᅟэмоционального ᅟсостояния ᅟи ᅟусловий ᅟсреды. ᅟЭта ᅟхарактеристика ᅟчеловеческого ᅟсущества ᅟочень ᅟважна ᅟдля ᅟкоммуникаций. ᅟОна ᅟозначает, ᅟчто ᅟво ᅟмногих ᅟслучаях ᅟлюди ᅟвоспринимают ᅟлишь ᅟчасть ᅟфизически ᅟполученного ᅟими ᅟсообщения. ᅟПроблемы ᅟорганизационных ᅟкоммуникаций ᅟв ᅟзначительной ᅟмере ᅟобусловлены ᅟразличием ᅟинтерпретации ᅟлюдьми ᅟполучаемых ᅟими ᅟсообщений, ᅟв ᅟрезультате ᅟчего ᅟидеи, ᅟзакодированные ᅟотправителем, ᅟискажаются ᅟи ᅟпонимаются ᅟполучателем ᅟне ᅟв ᅟполной ᅟмере.

Информация, ᅟпротиворечащая ᅟнашему ᅟопыту ᅟили ᅟранее ᅟустановившимся ᅟпонятиям, ᅟзачастую ᅟлибо ᅟполностью ᅟотторгается, ᅟлибо ᅟискажается ᅟс ᅟучетом ᅟэтих ᅟзнаний. ᅟИсследования ᅟв ᅟэтой ᅟобласти ᅟподтвердили ᅟтенденцию ᅟк ᅟвосприятию ᅟлюдьми ᅟпроблем ᅟорганизации ᅟс ᅟучетом ᅟбазовых ᅟсуждений, ᅟсформировавшихся ᅟв ᅟих ᅟконкретных ᅟсферах ᅟдеятельности ᅟ[7, ᅟс. ᅟ15].

Еще ᅟодна ᅟпричина ᅟпроблем ᅟвосприятия ᅟв ᅟпроцессе ᅟкоммуникаций ᅟзаключается ᅟв ᅟналичии ᅟбарьеров, ᅟобусловленных ᅟотношением ᅟ(установками). ᅟОтношение ᅟсильно ᅟвлияет ᅟна ᅟвосприятие ᅟи ᅟповедение ᅟлюдей. ᅟЕсли ᅟмы ᅟимеем ᅟнеудачный ᅟопыт ᅟвзаимодействия ᅟс ᅟтеми ᅟили ᅟиными ᅟработниками ᅟили ᅟотделами, ᅟто, ᅟпо ᅟвсей ᅟвероятности, ᅟэто ᅟповлияет ᅟна ᅟэффективность ᅟнаших ᅟдальнейших ᅟкоммуникаций ᅟс ᅟними. ᅟПредположим, ᅟнапример, ᅟчто ᅟодин ᅟиз ᅟваших ᅟсотрудников ᅟявляется ᅟк ᅟвам ᅟс ᅟпредложением ᅟоб ᅟулучшении ᅟсервиса ᅟпотребителей. ᅟПредставим ᅟтакже, ᅟчто ᅟво ᅟвремя ᅟвашего ᅟпоследнего ᅟобщения ᅟс

ним ᅟвы ᅟкритиковали ᅟего ᅟза ᅟсклонность ᅟпревышать ᅟлимиты ᅟпредставительских ᅟрасходов. ᅟВполне ᅟвероятно, ᅟчто ᅟиз-за ᅟнегативного ᅟотношения ᅟк ᅟнему, ᅟкоторое ᅟмогло ᅟсформироваться ᅟу ᅟвас ᅟв ᅟходе ᅟпредыдущего ᅟобщения, ᅟего ᅟидея ᅟвами ᅟне ᅟбудет ᅟуслышана ᅟполностью. ᅟВозможно ᅟтакже, ᅟчто ᅟсвои ᅟпредставительские ᅟрасходы ᅟон ᅟпревысил, ᅟпригласив ᅟперспективного ᅟклиента ᅟв ᅟдорогой ᅟресторан, ᅟпоскольку ᅟсчитал, ᅟчто ᅟтак ᅟему ᅟудастся ᅟзначительно ᅟувеличить ᅟобъем ᅟсбыта ᅟвашего ᅟотдела. ᅟНо ᅟесли ᅟвы ᅟубеждены, ᅟчто ᅟ«превышение ᅟлимита ᅟпредставительских ᅟрасходов ᅟнеизменно ᅟсвидетельствует ᅟо ᅟнедостаточном ᅟконтроле ᅟнад ᅟбюджетными ᅟсредствами», ᅟто, ᅟпо ᅟвсей ᅟвероятности, ᅟвы ᅟвряд ᅟли ᅟпоймете ᅟего ᅟточку ᅟзрения. ᅟА ᅟэти ᅟдва ᅟконтакта ᅟмогут ᅟположить ᅟначало ᅟплохим ᅟвзаимоотношениям ᅟмежду ᅟвами ᅟи ᅟэтим ᅟподчиненным.

Этот ᅟпример ᅟчетко ᅟпоказывает, ᅟкакое ᅟвлияние ᅟможет ᅟоказывать ᅟкоммуникационный ᅟклимат ᅟна ᅟвзаимоотношения ᅟмежду ᅟменеджерами ᅟи ᅟподчиненными. ᅟЭти ᅟвзаимоотношения ᅟформируются ᅟна ᅟоснове ᅟваших ᅟпрошлых ᅟконтактов. ᅟПозитивные ᅟили ᅟнегативное ᅟчувства ᅟдруг ᅟк ᅟдругу ᅟопределяют, ᅟнасколько ᅟчастыми ᅟбудут ᅟваши ᅟбудущие ᅟконтакты ᅟи ᅟстиль ᅟобщения. ᅟМенеджер, ᅟне ᅟформирующий ᅟпозитивного ᅟклимата ᅟв ᅟотношениях ᅟс ᅟокружающими, ᅟограничивает ᅟпоток ᅟбудущих ᅟкоммуникаций, ᅟи ᅟсо ᅟвременем ᅟв ᅟего ᅟподразделении ᅟможет ᅟсложиться ᅟатмосфера ᅟнедоверия, ᅟантагонизма ᅟи ᅟсамозащиты. ᅟИсследования ᅟпоказали, ᅟчто ᅟв ᅟпозитивной ᅟатмосфере ᅟэтот ᅟпоток ᅟувеличивается ᅟи ᅟточность ᅟинформации, ᅟкоторой ᅟобмениваются ᅟлюди ᅟв ᅟорганизации, ᅟповышается. ᅟЕсли ᅟменеджер ᅟоткрыто ᅟи ᅟчестно ᅟобщается ᅟсо ᅟсвоими ᅟподчиненными, ᅟони ᅟотвечают ᅟему ᅟтем ᅟже. ᅟЧем ᅟболее ᅟоткрыто ᅟи ᅟчестно ᅟведет ᅟсебя ᅟодин ᅟили ᅟоба ᅟучастника ᅟпроцесса ᅟкоммуникации, ᅟтем ᅟбольшее ᅟудовлетворение ᅟони ᅟиспытывают.

Семантические ᅟбарьеры

Как ᅟуже ᅟбыло ᅟотмечено, ᅟцелью ᅟкоммуникаций ᅟявляется ᅟдостижение ᅟпонимания ᅟсообщения. ᅟОбщаясь ᅟс ᅟдругими, ᅟмы ᅟпытаемся ᅟобменяться ᅟинформацией ᅟи ᅟдобиться ᅟее ᅟпонимания ᅟпутем ᅟиспользования ᅟсимволов: ᅟслов, ᅟжестов ᅟи ᅟинтонации. ᅟВ ᅟпроцессе ᅟкоммуникации ᅟмы ᅟобмениваемся ᅟименно ᅟсимволами: ᅟвербальными ᅟи ᅟневербальными. ᅟЗдесь ᅟнеобходимо ᅟобсудить ᅟпроблемы, ᅟсвязанные ᅟс ᅟиспользованием ᅟвербальных ᅟсимволов ᅟслов.

Семантика ᅟ— ᅟэто ᅟнаука, ᅟизучающая ᅟспособы ᅟиспользования ᅟслов ᅟи ᅟпередаваемые ᅟими ᅟзначения. ᅟПоскольку ᅟслова ᅟ(символы) ᅟмогут ᅟдля ᅟразных ᅟлюдей ᅟиметь ᅟразные ᅟзначения, ᅟто, ᅟчто ᅟхотел ᅟсообщить ᅟотправитель, ᅟне ᅟвсегда ᅟбудет ᅟтак ᅟже ᅟинтерпретировано ᅟи ᅟпонято ᅟполучателем. ᅟВ ᅟбольшом ᅟсловаре ᅟанглийского ᅟязыка ᅟприводится ᅟоколо ᅟчетырнадцати ᅟтысяч ᅟтолкований ᅟпятисот ᅟнаиболее ᅟупотребительных ᅟслов; ᅟтакое ᅟпростое ᅟслово, ᅟкак ᅟ«round» ᅟимеет ᅟсемьдесят ᅟдевять ᅟзначений ᅟ[15, ᅟс. ᅟ129].

Семантические ᅟвариации ᅟчасто ᅟприводят ᅟк ᅟнедопониманию, ᅟпоскольку ᅟво ᅟмногих ᅟслучаях ᅟдовольно ᅟсложно ᅟпонять, ᅟкакое ᅟименно ᅟзначение ᅟбыло ᅟприсвоено ᅟсимволу ᅟотправителем. ᅟНапример, ᅟменеджер, ᅟсообщающий ᅟподчиненному, ᅟчто ᅟего ᅟотчет ᅟ«адекватен», ᅟможет ᅟиметь ᅟв ᅟвиду, ᅟчто ᅟон ᅟполон ᅟи ᅟдостигает ᅟнамеченной ᅟцели, ᅟно ᅟподчиненный ᅟможет ᅟдекодировать ᅟэто ᅟслово ᅟв ᅟтом ᅟсмысле, ᅟчто ᅟего ᅟотчет ᅟне ᅟболее ᅟчем ᅟзауряден, ᅟи ᅟего ᅟнеобходимо ᅟдоработать.