Файл: Основные функции в системе менеджмента (ООО «Коттон Вэй»).pdf

Главная ценность – сотрудники компании. Понимая, что кадры определяют долгосрочный успех бизнеса, в компании существует стремление к формированию команды лучших профессионалов, активно поддерживая целеустремленность и самообучаемость. Компания создает уникальную корпоративную культуру, основанную на честности, доверии, умении вести открытые отношения и работать в команде.

Компания Cotton Way ставит перед собой амбициозные цели. К Олимпиаде 2014 года в Сочи был построен Производственно-логистический комплекс, обеспечивавший стирку и химическую чистку текстиля на Олимпийских объектах. За участие в развитии города Сочи, в 2014 году ключевые сотрудники компании были награждены памятными медалями Олимпийского комитета.

В ближайших планах компании строительство в г. Химки Московской области промышленной прачечной мощностью приема до 100 тонн белья в сутки в строительство которой планируется вложить 1,5 млрд рублей.

Основные потенциальные заказчики нового производственного комплекса организации – это, прежде всего, больницы, социальные учреждения и другие бюджетные организации. С точки зрения бюджета, централизованное решение вопроса обслуживания целого ряда учреждений позволит минимизировать трудозатраты и издержки на контрагентское обслуживание. Предприятие планирует создать около 600 новых рабочих мест в регионе.

Одним из крупнейших партнеров компании является ОАО «РЖД». ООО «Коттон Вэй» в 2015 году был выигран тендер на предоставление услуг ООО «РЖД», следствием чего явилось заключение договора об оказании услуг до 2020 года. Силами управляемой организации (ООО «Мастер Клининг») Cotton Way производит стирку постельного белья, занавесок, скатертей для пассажирских поездов дальнего следования, используя производственные мощности и персонал управляемой организации. Кроме того, Cotton Way выполняет химическую чистку подушек и матрасов, используемых в подвижном составе, а так же предоставляет в аренду запатентованные изделия – матрасы и подушки с инновационным наполнителем и с покрытием из негорючих материалов, устойчивых к загрязнениям и износу.

Одной из основных составляющих деятельности Cotton Way является стирка белья. Компания Cotton Way в рамках холдинга располагает собственными крупными промышленными прачечными, что позволяет клиентам быть уверенными в качестве оказываемых услуг.

Когда речь идет об обработке больших объемов белья, первостепенно важным вопросом становится контроль над надлежащим качеством стирки. В прачечных предприятия подбирается индивидуальная программа стирки:

• Для медицинских учреждений.

Для такого белья требуется специальная обработка в целях предотвращения распространения инфекций. Кроме этого, оно подвержено особенно сильным и сложным загрязнениям. Подобные загрязнения крайне сложно вывести, поэтому в данном случае требуется особый подход. Для стирки медицинского белья компания применяет специализированные технологии стерильной обработки в соответствии со всеми стандартами, включая СанПин 2646–10.

• Для индустрии гостеприимства.

Безупречно чистое и свежее белье — задача, которую компания ставит перед собой, предоставляя услуги прачечной для отелей, гостиниц и других подобных учреждений, где уровень обслуживания, как известно, определяется мелочами. Полотенца, халаты, наволочки, простыни и другой текстиль всегда должны быть идеально чистыми. Только в этом случае у постояльцев складывается положительное мнение о сервисе, именно поэтому доверить стирку белья лучше профессионалам.

• Для фитнес–клубов.

Чистота и свежесть, сохранение мягкости и цвета изделий – основные критерии качества, которые компания соблюдает при стирке махровых полотенец для спортивных залов.

Организации, находящиеся под управлением ООО «Коттон Вэй»: ООО «Мастер Клининг» (г. Нижний Новгород), ООО «Белый хлопок», ООО «Новый свет», ООО «Нью Тауэл», ООО «Комфорт 4», ООО «Коттон Вэй Медсервис», ООО «Интекса Рус», ООО «Чистофф».

ООО «Мастер Клининг» является крупнейшей из организаций, находящаяся под управлением ООО «Коттон Вэй» со среднесписочной численностью за 2015г. 1392 чел., за 2016г. 1415 чел., за 2017г. 1271 чел. Снижение численности в 2017 году в основном обусловлено переводом работников в другие управляемые организации холдинга. ООО «Мастер Клининг» имеет следующие основные подразделения в Нижнем Новгороде:

• Производственные комплексы (промышленная стирка и химическая чистка);
• Экипировочные участки (прием, хранение, сортировка, отправка грязного/чистого текстиля для передачи на обработку в производственные комплексы и обратно заказчикам).

Структура каждой управляемой организации формируется в соответствии с направлением деятельности каждой организации (предоставление в аренду текстильных изделий для фитнеса предоставление в аренду полотенец для фитнеса, предоставление в аренду грязезащитных ковровых покрытий, стирка, химчистка и пр.).

Анализ функциональности существующей организационной структуры ООО «Коттон Вэй» показал, что ключевые подразделения находятся в большой зависимости от решений непосредственно первого заместителя генерального директора. Это показывает нам, что в организации принят Авторитарный (директивный) стиль управления. Недостатками данного стиля управлениям являются: высокая вероятность ошибочных решений, подавление инициативы подчиненных, возможный рост текучести кадров.

2.2. Анализ системы управления ООО «Коттон Вэй»

Основные процессы компании: закупка текстильных изделий, доставка и сбор, стирка, глажение, упаковка, хранение, замена при износе. Принципиально, что все эти текстильные изделия являются собственностью Cotton Way.

Рассмотрим основные патологии методов управления предприятием.

1.Приверженность патернализму. В организации ситуация может оцениваться как детско-родительская модель. Это с одной стороны, обусловлено тем, что имеется определенный регламент действий в отношении совершения сделок и «заполучения» клиента, но с другой стороны все же имеется строгий контроль со стороны руководства.

2. Господство структуры над функцией. До 20% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур, таким образом, можно оценить ситуацию как некритическую, т.к. подразделения успевают заниматься своими прямыми обязанностями, и в то же время отчитываться перед начальством.

3. Автаркия подразделений. В организации ситуация может оцениваться как патологичная, т.к. подразделения и работники ориентированы в основном на свои цели.

4. Несовместимость личности с функцией. Ситуация в организации может оцениваться как абсолютный приоритет вертикальной карьеры. Сотрудники стремятся занять вышестоящие позиции, это желание поощряется руководством, достигшие повышения вывешиваются в качестве «золотых кадров» на сайте компании. Зачастую возникает ситуация, когда должности занимают люди, не имеющие достаточного опыта работы.

5. Конфликт с переходом на личности. Большинство конфликтов сопровождаются переходом на личности. Эта патология характерна для большинства российских компаний.

6. Управленческая алчность. Менеджеры неохотно делегируют свои полномочия подчиненным, т.к. делегируя полномочия, менеджер позволяет осуществлять их кому-то другому, что рано или поздно приведет к замещению менеджера на более дешевого работника, который умеет выполнять его функции.

7. Угроза статусу. В университете угроза статусу практически отсутствует, т.к. вуз мыслит себя как командная и ориентированная на командную работу организация.

8. Информационная фобия. Менеджер в основном доверяет членам своей команды, то есть раскрывает основную информацию, оставляя за собой информационное преимущество, которое не позволяет другим сотрудникам продвигаться по карьерной лестнице быстрее, чем это необходимо линейному руководителю.

9. Бессубъектность. В организации легко понять, кто за что отвечает на уровне мидл-менеджмента. Но на уровне операторов иногда возникают проблемы, кто чем занимается и за какие пректы и задачи несет ответственность.

10. Бюрократическая инновация. В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются реальные меры. Это обусловлено тем, что коллектив достаточно мобильный и активный. Они не склонны к затягиванию процесса принятия необходимого решения.

11. Преобладание личных отношений над служебными. Сотрудники иногда действуют в соответствии с личными отношениями. Это является патологией, т.к. мешает бизнес-процессу.

12. Дублирование организационного порядка. Сотрудники иногда нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности, хотя имеются основные документы по организационным процессам. Тем не менее, если бы документов было бы больше и работников с ними детально знакомили, то данной патологии бы не было.

13. Игнорирование организационного порядка. Менеджер осуществляет руководство в соответствии со скалярной цепью. Это положительный момент в организации, но является таковым только на данный момент, т.к. менеджер и линейные руководители могут поменяться.

14. Демотивирующий стиль руководства. В организации данный критерий можно оценить как наказаний больше, чем поощрений. Поощрения также имеются, но тем не менее, наказания существуют как в системе штрафов, так и в системе переработок за прогулы и т.п. Таким образом, демотивация в организации есть.

15. Аппаратный прессинг при принятии решений. Аппарат «знает свое место» и не вмешивается в процесс принятия решения. Это обусловлено тем, что у операторов, как правило, нет необходимого опыта для того, чтобы вмешиваться в дела, а менеджеры направлений заняты своими отделами и не вмешиваются в главную линию ведения политики организации.

16. Приверженность пассивному риску. Менеджер активно ищет и реализует новые возможности. Данный критерий обусловлен тем, что компания, также как и менеджеры, молодая, ориентированная на риск и новые возможности.

17. Приверженность количественному росту. Понимание предпочтительности ориентации на качественные показатели и внутренние изменения. Эта политика приводит к постепенному развитию организации, расширению предложений, что не является патологией.

18. Гиперинновационность. Инновация базируется на логике развития объекта инновации. Руководители ориентируются на рынок предложений других вузов, и стараются предлагать новую образовательную услугу, но не ультра-современную, а идущую в шаг со временем.

19. Антиинновационное поведение. Инновации воспринимаются как возможности развития.

20. Легизм. Нормативные документы сформулированы четко и не допускают неоднозначного толкования. Тем не менее, важно еще раз подчеркнуть, что расширение локальной базы пошло бы на пользу организации.

Выводы по результатам управленческого анализа (табл. 1):

Таблица 1

Профиль патологичности менеджмента организации

В организации существуют проблемы с менеджментом. Руководству организации следует обратить внимание на демотивацию персонала, приверженность патернализму, преобладание личных отношений над служебными, конфликты, а также частичную бессубъектность отношений.