Файл: Основные функции в системе менеджмента (ООО «Коттон Вэй»).pdf

Глава 3 Основные направления совершенствования системы управления ООО «Коттон Вэй»

3.1. Оптимизация производственных бизнес-процессов ООО «Мастер Клиннинг»

Поскольку финансовое состояние ООО «Коттон Вэй» зависит от бизнес-процессов, в том числе производственных, происходящих в управляемых организациях, рассмотрим мероприятия по оптимизации бизнес-процессов на примере одного из производственных подразделений, оказывающих услуги по химической чистке изделий.

Основные бизнес-процессы подразделения организации, занимающегося химической чисткой изделий, были описаны в пункте 1.3. первой главы.

Из-за большого количества сотрудников увеличиваются затраты на персонал, что влечет за собой увеличение себестоимости услуг, что немаловажно для конкурентоспособности на рынке. Высокая стоимость услуг негативно влияет на прибыль предприятия.

Очевидно, что для решения данной проблемы нужно оптимизировать бизнес-процесс «основные работы над изделием».

Выделим проблемы, которые необходимо решить в рамках оптимизации производственного бизнес-процесса:

1. Построить модель фактически исполняемого бизнес-процесса «основные работы над изделием», требующего оптимизации;
2. Рассчитать затраты на персонал бизнес-процесса «основные работы над изделием», требующего оптимизации;
3. Увеличить эффективность управление затратами;
4. Построить модели улучшенного бизнес-процесса «основные работы над изделием»;
5. Рассчитать затраты на персонал улучшенного бизнес-процесса «основные работы над изделием».

Существует два основных современных способа моделирования бизнес- процессов:

• Функциональное моделирование с помощью методологии SADT;
• Процессное моделирование с помощью методологии BPMN.

Выбираем более современную методологию процессного подхода BPMN, для моделирования бизнес-процесса основные работы над изделием.

Используя описание объекта и выбранный для оптимизации бизнес-процесс «основные работы над изделием» построим фактическую модель бизнес-процесса.

Моделирование будем производить с помощью программного обеспечения MS Office 2016 пакета MS Visio 2013 и методологии BPMN.

Из описания предметной области в бизнес-процессе «процесс приема и выполнения заказа» можно выделить общие свернутые подпроцессы:

1. «оформление заказа»;
2. «основные работы над изделием».

На основании этих данных можем создать контекстную диаграмму бизнес-процессов «процесс приема и выполнения заказа услуг».

Рисунок 1 - Контекстная диаграмма, описывающая бизнес-процесс «процесс приема и выполнения заказа»

Контекстная диаграмма на рисунке 1 описывает два основных бизнес-процесса компании «оформление заказа» и «основные работы над изделием» в целом.

Проведем более детальное исследование свернутых подпроцессов бизнес-процесса «процесс приема и выполнения заказа» и составим их описание и декомпозиции BPMN.

Разберем подпроцесс «оформление заказа». Приемщик - комплектовщик принимает у клиента изделие, запрашивает контактные данные и составляет договор. После чего производится расчет с клиентом и предается информация о заказе менеджеру. Как только произведены организационные работы, изделие упаковывается соответствующим образом и передается в отдел для дальнейших работ.

Из подробного описания подпроцесса «оформление заказа» построим декомпозитную диаграмму BPMN (рисунок 2).

Рисунок 2 – Диаграмма декомпозиции подпроцесса «оформление заказа»

Отметим участников подпроцесса, изображенного на диаграмме на рисунке 2:

• клиент;
• приемщик - комплектовщик;
• менеджер.

Разберем подпроцесс «основные работы над изделием». Приемщик – комплектовщик передает изделие сортировщику, который организовывает первичную сортировку.

Далее изделие передается в производство для основных работ.

Изделие передается между специалистами компании, в промежутках работы технолог проверяет качество выполненных работ. После того как изделие прошло все уровни обработки, оно упаковывается вместе с сопутствующей документацией и передается водителю, для дальнейшей транспортировки клиенту.

Исходя из подробного описания подпроцесса «основные работы над изделием» построим декомпозитную диаграмму BPMN. Декомпозитная диаграмма подпроцесса «основные работы над изделием» изображена на рисунке 3.

Отметим участников подпроцесса «основные работы над изделием», изображенного на рисунке 3:

• приемщик - комплектовщик;
• сортировщик;
• специалист химчистки;
• технолог;
• ремонтник;
• отпариватель – гладильщик;
• водитель.

Рисунок 3 – Диаграмма декомпозиции подпроцесса «основные работы над изделием»

Для обоснования возможности и необходимости оптимизации бизнес-процесса необходимо оценить временные затраты на выполнение всех работ, в него входящих. Оценка проводилась методом визуального наблюдения и хронометража, без учета затрат времени на технологические процессы, так как данные процессы могут быть оптимизированы только полной или частичной заменой оборудования и используемой технологии чистки или стирки изделий. А для оптимизации бизнес-процесса необходимо выявить возможности сокращения затрат времени на выполнение работ согласно описанному выше бизнес-процессу. Результаты наблюдения приведены в приложении 1.

Таким образом, основное затраты времени приходятся на подпроцесс «основные работы над изделием» и составляют 9,3 часа. Весь бизнес-процесс занимает 11,35 человек-часов (при условном времени на доставку 1 час).

Здесь можно выделить два основных резерва оптимизации затрат на персонал:

- уменьшение времени работы персонала при сдельной оплате труда по каждой операции при сохранении качества;

- оптимизация структуры затрат на персонал.

Оптимизируемым показателем, таким образом, выступает время нахождения изделия в работе (минимизация времени основных операций персонала на сдельной оплате труда) при сохранении высокого качества работ.

Текущая система оплаты труда по специалистам, чья работа попадает под действие реинжиниринга, представлена в приложении 2.

Коэффициент участия каждого сотрудника в бизнес-процессах предприятия представим в таблице 2.

Таблица 2

Затраты времени участия сотрудников в бизнес-процессе

Разработаем модель улучшенного бизнес-процесса TO-BE. Разработку модели TO-BE так же будем производить с помощью программного обеспечения MS Office 2013 пакета MS Visio 2013 и методологии BPMN.

Для начала создадим контекстную диаграмму описывающую работу ООО «Мастер Клиннинг» с учетом будущих оптимизаций бизнес-процесса.

Контекстная диаграмма изображена на рисунке 4.

Рисунок 4 – Контекстная диаграмма, описывающая бизнес-процесс «процесс приема и выполнения заказа»

Таким образом, видно, что два основных бизнес-процесса компании «оформление заказа» и «основные работы над изделием» в целом не изменились.

Проведем более детальное исследование свернутых подпроцессов бизнес-процесса «процесс приема и выполнения заказа» и составим их описание и декомпозиции BPMN.

Декомпозитная диаграмма подпроцесса «оформление заказа» изображена на рисунке 5.

Рисунок 5 – Диаграмма декомпозиции подпроцесса «оформление заказа»

Видно, что ни перечень операций-подпроцессов, ни число участников подпроцесса не изменилось по сравнению с рисунком 9. В данном случае оптимизация касается именно сокращения времени на проведение основных операций в среднем на 20-25 % за счет внедрения одной из предложенных системы комплексной автоматизации работы предприятия при оформлении первого заказа клиентом, и на 30 % - при оформлении последующих заказов.

Подпроцесс «основные работы над изделием» (рисунок 6) также не изменился по содержанию, однако и за счет внедрения системы автоматизации, и за счет планируемого обновления оборудования также сокращается время прохождения изделий по всей технологической цепочке.

Рисунок 6 - Декомпозитная диаграмма подпроцесса «основные работы над изделием»

В результате оптимизации бизнес-процесса произошло сокращение затрат времени на выполнение работ согласно приложению 3.

Таким образом, весь бизнес-процесс после оптимизации занимает 7 человек-часов (при условном времени на доставку 1 час) (экономия времени 4.35 часа), в том числе:

- подпроцесс «оформление заказа» - 0,65 часа (экономия 0,25 часа за счет системы автоматизации);

- подпроцесс «основные работы над изделием» - 5,2 часа (экономия 4,1 часа, из них 1,65 часа – за счет обновления оборудования и технологии).

Соответственно изменились КУ (таблица 3)

Таблица 3

Коэффициент снижения трудозатрат сотрудников в бизнес-процессе после оптимизации

Исходя из полученных результатов, определим сумму снижения затрат на персонал после оптимизации операций (таблица 4)

Таблица 4

Сумма снижения затрат на персонал в бизнес-процессе после оптимизации

Таким образом, после оптимизации затраты на персонал снижаются на 105325,5 руб., то есть более чем на 30 % по сравнению с текущим состоянием дел.

3.2. Мероприятия по подготовке кадрового резерва для системы управления производством ООО «Коттон Вэй»

Поскольку бизнес-процессы в организации, в том числе производственные, напрямую зависят от управленческой деятельности в организации, крайне важно уделять пристальное внимание повышению уровня квалификации сотрудников, расширению спектра навыков у работников всех уровней управления. В этой связи на передний план выступает необходимость подготовки кадрового резерва компании, что позволит сохранять линию и принципы управленческой деятельности, принятые в организации, при ротации и высвобождении персонала.

Руководство ООО «Мастер Клиннинг» всячески поощряет сотрудников, стремящихся к повышению персонального профессионально-управленческого уровня и лидерских качеств. Для решения этой задачи, в 2012 году было утверждено Положение о порядке работы с кадровым резервом. В соответствии с принятым Положением с 2013 года департаментом по управлению персоналом проводится планомерная работа по отбору, комплектованию и подготовке резерва. Всего на 22 руководящие должности различного уровня утверждено: в резерв высшего звена - 5 кандидатов; среднего звена - 16 кандидатов; низшего звена - 8 кандидатов.