Добавлен: 03.04.2023
Просмотров: 655
Скачиваний: 1
Если рассматривать делегирование полномочий как термин используемый в контексте теории управления, он означает в целом передачу задач и полномочий лицам, которые принимают на себя ответственность за их качественное выполнение. Полномочия мы рассматриваем как ограниченное право делегированного субъекта использовать ресурсы организации с целью направления усилия некоторых ее сотрудников на выполнение чётко определённых задач.[[6]]
Суть рассматриваемой системы проста – речь здесь идет о представлении субъектам определенной свободы действий в рамках конкретного задания на строго определённый срок и периодического контроля. В самом деле руководитель предоставляет подчиненным определённую свободу действий для принятия решений тех или иных рабочих вопросов, специальных заданий, т.е. делегирует им часть своих полномочий, но при этом он должен понимать, что вся ответственность за процесс в целом остаётся на нём.
Независимо от уровня ответственности подчиненного, руководитель должен уважать его положение. Делегирование ответственности и полномочий – и уважение к людям, которым они передаются, - один из наилучших способов поднять моральный дух, увеличить интерес к работе и организовать слаженную команду.
Делегирование полномочий является своеобразной школой выявления способных руководителей. Когда работнику поручается самостоятельный участок деятельности, он получает право принимать решения под свою ответственность, стремится в полной мере проявить профессионализм и организаторские способности, приобретать навыки управления. В то же время руководитель, делегируя свои полномочия, освобождает себя от множества текущих обязанностей, что в свою очередь высвобождает время для профессионального роста, сосредоточения на вопросах, которые должны решаться им самим.[[7]]
2.2 Правила и виды делегирования полномочий
Процесс делегирования полномочий обычно тщательно планируется отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля, создаются инструкции, определяющие границы ответственности. Подчиненные заблаговременно знакомятся с этими документами и могут вносить в них предложения и поправки.
Черновую и малоинтересную работу рекомендуется чередовать с увлекательной, побуждающей работников совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. В то же время не делегируются решения проблем, связанных с выработкой политики и стратегии; особо важных и срочных; предполагающих действия в условиях критических ситуаций; общее руководство; поощрение и наказание сотрудников.
Делегируя полномочия, не следует полностью устраняться от переданной работы. При необходимости руководитель должен подсказать способ достижения цели, пояснить, как работать. Поручать задания необходимо, учитывая личные качества подчиненного, оставляя за ним право выбора при многовариантности решений. Больше инициативы и самостоятельности предоставляют опытному подчиненному. Свобода действий способствует повышению качества выполняемой работы. Деятельность подчиненного следует оценивать с учетом общих результатов.
Требования к подчиненному должны ставиться в пределах возможного исполнения, т.е. следует учитывать, насколько задания выполнимы. Цели и задачи, которые ставятся подчиненным, должны быть ясными и понятными. Права и обязанности делегируются в конкретной форме. Четкость в делегировании полномочий определяет содержание работы, понимание исполнителями своей роли в достижении конечных результатов системы в целом. С этой целью следует определять систему показателей, отражающих результаты деятельности каждого работника.
Обычно делегируются следующие виды полномочий:
- решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются лучше руководителя и прекрасно это понимают;
- осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, подготовка различных проектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но позволяющую продемонстрировать свои способности;
- присутствовать на мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.
Условиями эффективного делегирования полномочий являются:
- обладание исполнителем достаточным опытом, знаниями, пониманием проблемы;
- заинтересованность, добровольное принятие на себя обязанностей и ответственности;
- благоприятный морально-психологический климат в коллективе;
- равномерное распределение заданий, оптимизация их объема, четкое разграничение участков работы;
- недопустимость вмешательства со стороны администрации, поощрение самостоятельности и инициативы.
Таким образом, для соблюдения данных условий необходимо четкое разграничение ответственности исполнителя и руководителя, а также определение случаев, когда работники могут принимать решения сами и лиц, с которыми нужно контактировать в процессе выполнения работы. [[8]]
2.3 Понятие и способы влияния
Управленческое влияние осуществляется в социальной системе и предполагает воздействие субъекта управления на объект управления с целью перевода его в новое желательное состояние. Проблемы овладения научно обоснованными и эффективными приемами воздействия на людей в целях управления их деятельностью и поведением - в числе самых существенных в социологии и психологии управления. Успешное и эффективное выполнение управленческой деятельности требует умения строить взаимодействие с людьми на основе звания психологических факторов, научных приемов и способов воздействия на людей.
Искусство управлять, как и любое творческое начало, требует таланта. Любое влияние одного человека на другого должно осуществляться с гуманной целью, с полным пониманием силы своего умения и ответственности за свои действия перед обществом. Влияние на человека силой своего умения и отточенного мастерства может оказаться безнравственным, хотя в повседневной жизни мы всегда пытаемся влиять на поведение окружающих людей всеми доступными средствами.
Успешное выполнение управленческой деятельности требует навыков и умения строить взаимоотношения с людьми, быть способным убеждать и оказывать побуждающее влияние и т.п. Общим для любых методов воздействия является необходимость тщательной подготовки управляющего воздействия: определяется цель диалога, изучаются психологические особенности оппонента, его интеллектуальный, культурный и морально-волевой облик, продумывается тактика поведения, особенности имеющейся информации и другие важные и второстепенные факторы, могущие повлиять на планируемый контакт.
Влияние предполагает наличие взаимного интереса друг к другу как основы взаимоотношений. Сложность проблемы психологического воздействия определяется наличием множества различных способов организации вербальной и эмоциональной информации, средств и условий жизнедеятельности в целях достижения реальных сдвигов в человеческом поведении.
Одно из базовых направлений современной психологии управления - психология воздействия, что объясняется прямым выходом этой проблематики на раскрытие механизмов, способов и методов управления подчиненными. По своей сущности оно представляет «проникновение» одной личности (или группы лиц) в психику другой личности (или группы лиц). Целью и результатами этого «проникновения» является изменение, перестройка индивидуальных или групповых психологических явлений (взглядов, отношений, мотивов, установок, состояний).
Формой психологического воздействия так же может выступать управленческое влияние. У этого вида воздействия есть своя особенность – ограниченность сферы применения. Управленческое влияние используется преимущественно в системе, где доминируют статусные роли (в первую очередь такие, как «руководитель», «подчиненный» и др.).
Управленческое влияние должно рассматриваться как замкнутая система, структурные компоненты которой объединяются в единое целое сложными многоуровневыми связями и отношениями. Эти связи и отношения, как бы надстраиваясь друг над другом, влияют друг на друга и на эффективность управленческого воздействия. Выделяют по крайней мере два уровня: когнитивный и эмоциональный.
На когнитивном уровне партнеров управленческого воздействия связывает взаимное, хотя и с разными целями, познание. Эмоциональные отношения могут иметь как положительный, так и отрицательный знак, быть доброжелательными и недоброжелательными, но в обоих случаях они влияют на направленность и силу управленческого воздействия. По своему внутреннему существу управленческое влияние представляет три взаимосвязанных между собой и последовательно переходящих друг в друга этапа. Операционный этап, заключающийся в воздействии руководителя на подчиненного; процессуальный этап, заключающийся в принятии или отвержении подчиненным оказываемого на него воздействия; результативный этап, представляющий ответные реакции подчиненного на воздействие руководителя.
Управленческое воздействие на подчиненных может быть: пассивное, оно не оказывает прямого влияния на них, а регулирует поведение косвенно (например, руководитель устанавливает те или иные правила выполнения работы); активное воздействие с помощью различных мер (экономических, административных, организационных, моральных и др.) мотивирует позитивное поведение, предупреждает или ограничивает негативное. Воздействие будет эффективным, если окажется выгодным той и другой стороне.
Конкретные способы влияния весьма разнообразны. Можно выделить две большие группы управленческого влияния – эмоциональное и рассудочное. В группе эмоциональных средств влияния основное место занимает «заражение» и подражание.
«Заражение» - это, пожалуй, самый древний способ влияния на людей. Он характерен неосознанной передачей эмоций от одних людей к другим, практически автоматикой. Основа возникновения эффекта заражения – эмоциональное воздействие в условиях непосредственного контакта. Используя этот механизм, менеджер может довольно значительно повысить сплоченность коллектива и мотивировать его на выполнение различных организационных целей.
Подражание – это воспроизводство одним человеком определённых образцов поведения другого, усвоение поступков и действий, манеры поведения и даже способа мышления у других. Так, «заражение» - это передача эмоционального состояния, то осознанное подражание представляет собой способ заимствования всего лучшего, что есть у других.
Подражанию легко поддаются слабовольные и впечатлительные люди, а также лица несамостоятельные, с недостаточным или неразвитым мышлением. Здесь очень важно выяснить, кто именно служит для них «эталоном» подражания и в соответствии с этим осуществлять управленческие действия.
Рассудочное же влияние включает в себя такие вещи, как: внушение, просьба, убеждение, угроза, приказ или подкуп.
Разберём каждый способ отдельно:
Просьба – это способ управленческого влияния на подчинённого, основой которого являются добровольные, побуждающие, непринудительные мотивы. Используя просьбу, менеджер пытается обратиться к лучшей из сторон натуры другого человека. Положительный результат может быть достигнут в том случае, если между подчинённым и руководителем установлены хорошие отношения.
Угроза – способ влияния, основанный на том, что вызванный страх может повлиять на работоспособность человека. Запугивание, обещание причинить зло подчинённому должны побуждать на выполнение поручений, с которыми человек не согласен. Но, как правило, угрозы срабатывают только на короткое время (пока подчинённый боится руководителя). Такой метод влияния вызывает борьбу между двумя личностями. Проигравшим всегда будет тот, кто вынашивает мысль победить. Но никто не хочет чувствовать себя проигравшим постоянно.
Приказ – это официальное распоряжение. Приказы не обсуждают, а выполняют, иначе последуют негативные последствия. Предполагается, что одно лицо, используя одностороннюю зависимость (чаще юридическую) от него другого лица, предписывает последнему те или иные действия.
Подкуп – расположение к себе подчинённого любыми средствами. Руководитель, как правило, предоставляет определённые преимущества своему подчинённому, если тот изменит своё поведение. В некоторых случаях подкуп будет считаться довольно честным подходом, ведь так можно поощрять работу сверх нормы.
Внушение рассчитано на восприятие некритически слов, мыслей и волевых импульсов руководствующего лица. Оно отличается от убеждения катего-ричностью, давлением воли и авторитета, может быть произвольным или непроизвольным, прямым или косвенным. Внушаемый не оценивает и не обдумывает предполагаемое, а лишь автоматически реагирует на него соответствующим поведением. Эффект воздействия достигается за счет личных качеств менеджера: его признание, авторитет, престиж и т.п.