Файл: Построение организационных структур ( ООО «Адидас»).pdf

Следующей структурой управления является организация с системой подразделений. Она упорядочена не в соответствии с логикой внутренней специализации компании, а в соответствии с логикой рынка. Целью такой организации является непосредственная связь с рынками с тем, чтобы служащие могли концентрироваться только на своих клиентах.

Фирма с системой подразделений может иметь или продуктовую, или рыночную ориентацию. Если она является чисто продуктовой организацией, то ее подразделения составлены по продуктовому признаку, каждое из которых отвечает за определенную группу продуктов безотносительно к рынку, на котором эти продукты продаются. В рыночной организации подразделения ориентированы на рынок, т. е. в сферу их деятельности включены все продукты, предназначенные для специфических групп потребителей.

Преимущества организации с системой подразделений: 

• повышение качества принимаемых решений и сокращение времени этого процесса;
• высшее руководство имеет большие возможности для решения стратегических задач;
• появление уникального средства для подготовки управленческого персонала, которое может способствовать развитию преемственности на высшем уровне;
• появление точного представления об уровне прибыли и результатах деятельности фирмы;
• экономический рост путем деления на меньшие структуры.

Недостатки системы подразделений: 

• необходимость в дополнительной координации работы подразделений, преобразующих их в одно целое;
• возможно снижение эффективности некоторых видов деятельности;
• возможно потери связи внутри компании, позволяющей ей противостоять внешней среде;
• дистанция между центральным аппаратом и оперативными отделами корпорации может увеличиться;
• существует опасность того, что краткосрочные интересы подразделений могут взять верх над долгосрочными.

Разновидностью организации с подразделениями являются многорегиональные организации. Структура их такова, что руководство осуществляет прямой контроль над подразделениями. А подразделение (национальное отделение) несет ответственность за прибыль в регионе, стране или группе стран и обычно слабо связано с другими подразделениями.

В многорегиональной организации имеется возможность выбора, которое будет реализовано в виде последующего разделение по регионам, или развитие организации с определенными самодостаточными отделами. Несомненными люсами многорегиональной организации являются:

1. управление всеми видами региональной деятельности;
2. данная компания получает «национальную»;
3. благоприятные условия для проведения финансовой политики;
4. возможность использовать в личных целях изменений, происходящих на местном рынке.

Недостатки многорегиональной организации:

1. возможно дублирование деятельности, связанной с разработками или другими видами работ;
2. трудность достижения продуктовой координации на мировом уровне;
3. многорегиональные организации стремятся расширить масштабы своей деятельности и стать полностью независимыми структурами, которыми очень трудно управлять из центра.

Матричная организация занимает промежуточное положение между двумя базовыми типами организаций. Данная структура характеризуется работой на двух руководителей, один из которых говорит, что следует делать, а другой – как. Фактически в матричной организации отсутствует выбор в пользу одного из двух указанных выше типов организаций. При такой системе могут возникать недоразумения, обусловленные тем, что желания боссов могут не совпадать. Могут быть и некоторые задержки в работе, если возникнет необходимость в обсуждении приоритетов.

Существуют общепринятые классификации структур организаций, которые выделяют предприятие «без структуры». Данная форма классификации соответствует маленьким, плохоразвитым и только вышедшим на рынок фирмам. В таких компаниях зачастую основатель фирмы руководит всеми процессами, происходящими как внутри, так и за пределами фирмы. В таких компаниях структура находится на начальном этапе развития и только набирает обороты, как правило число сотрудников еще не достигло 15 человек, ведь только после этого количества работников можно говорить о более менее полноценной структуре организации. Такая форма встречается в организациях, представляющих определенные группы профессий: адвокатов, бухгалтеров, инженеров-консультантов и т. д. [9].

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления. Основные принципы можно сформулировать следующим образом:

1. Организационная структура должна соответствовать основным целям и задачам организации, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Необходимо иметь четко разработанную систему разделение труда между органами управления и отдельными работниками, для обеспечения оптимальных условий труда, нагрузок и возможности проявления себя в творческом плане.

3. Структуры управления должна основываться на разделении полномочий и ответственности каждого сотрудника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями, обязанностями, полномочиями и ответственностью необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к нарушению или некорректной работе системы управления в целом.

5. Организационная структура должна соответствовать социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата. [18, с.274-275]

3.2 Современные тенденции в формировании организационных структур и подходы к оценке их эффективности

От правильно выбранной формы оргструктуры и ее согласованности с другими элементами зависит эффективность функционирования всей систе-мы. В теории менеджмента выделяют три основных метода проектирования организационных структур.

Нормативно-функциональный метод. Призван обобщать и внедрять опыт управления передовых предприятий отрасли. Путём эконометрических вычислений (построения многомерной регрессии) определяются нормативы численности рабочего и управленческого персонала, количество уровней иерархии и другие характеристики организационной структуры. Зачастую также оценивается типовой ряд функций, выполняемых на предприятии.

Несомненным плюсом является математическое основание данного метода. Хорошая разработанность теории построения регрессионных оценок позволяет получать интересные результаты и проводить оценку их состоятельности.

Такой способ построения организационной структуры статистически фиксирует тенденции в отрасли, но не учитывает нюансы деятельности кон-кретной организации, что является его недостатком. Также в виду низкой фактической вариабельности организационных структур в небольших организациях применение данного метода для таких компаний сильно ограничено.

Определенную сложность при использовании нормативно-функционального метода представляет построение математической модели деятельности организации. Правильное обобщение используемых данных требует хорошего понимания теории построения бизнес-процессов и оказывает значительное влияние на качество результата.

Нормативно-функциональный метод построения оргструктур хорош на этапе планирования бизнеса и анализа отраслевых тенденций, а также на этапе проведения внутреннего бенчмаркинга, особенно для средних и крупных компаний.

Функционально-технологический метод. Основан на оптимизации пото-ков информации и процедур ее обработки с точки зрения обеспечения выполнения технологии (отметим, что под технологией не обязательно понимается технология производства, это может быть «технология» складского хранения, «технология» предоставления ИТ-услуг, «технология» продаж и т.д.).

Метод позволяет учесть особенности бизнес-процессов предприятия, отличается гибкостью и универсальностью. Однако в условиях уже функционирующего бизнеса велика вероятность подчинения организационной структуры сложившейся схеме документооборота. При проектировании нового предприятия сложности могут возникнуть из-за нестандартизированности бизнес-процессов и поддерживающих их информационных потоков.

При построении организационной структуры функционально-технологическим методом в бизнес-процессе компании выделяются функции непосредственно относящиеся к технологии, и разрабатывается оргструктура, обеспечивающая максимальное соблюдение данной технологии. Метод наиболее эффективен для производственных предприятий.

К недостаткам метода следует отнести концентрацию внимания на технологии: процессы оптимизации и адаптации технологии к условиям бизнес-среды оказываются вне основного поля зрения. В современных условия (и особенно для непроизводственных предприятий) процессы контроля и управления могут оказывать большее влияние на результат деятельности, чем сама технология.

Плюсом метода, помимо перечисленных в начале раздела, является его основанность на процессном подходе — построение организационной структуры «от бизнес-процесса», т.е. опираясь на конкретные выполняемые функции каждого должностного лица.

Системно-целевой метод. Состоит в первоначальном построении струк-туры целей и определении на ее основе рабочих функций. Метод применим как для построения организационной структуры нового предприятия, так и для оптимизации существующей организационной структуры.

Само название указывает на зависимость результата от формулируемых целей деятельности компании. Оргструктура, построенная по данному методу, в первую очередь обеспечивает эффективный контроль и управление.

Сложность функционально-технологического метода построения организационных структур определяется тесной связью процессов контроля и управления с другими элементами системы управления: процессы управления и контроля требуют распределения ответственности в организации, создания системы КПР и мотивации, организации документооборота.

Метод идеально подходит для компаний, работающих в сфере услуг или интеллектуального производства, т.е. отраслях, где «технология» не является жёстко регламентированной. Плюсом данного метода также является процессный подход, но в отличии от функционально-технологического метода он опирается в первую очередь не на технологические процессы, а на процессы управления и контроля. Последняя особенность делает этот метод недостаточно эффективным в отношении компаний с более или менее жёсткой технологией.

Наиболее часто при работе с компаниями малого и среднего бизнеса используются последние два метода. По сути — они аналогичны, в основе обоих лежит процессный подход, но акцентированы методы на разных разделах системы управления. Смешанное применение обоих методов позволяет конструировать организационные структуры, учитывающее как специфику технологии, так и требования к контролю и управлению.

Независимо от выбора метода построения, оргструктура должна удовлетворять следующим требованиям :

 обеспечивать руководителю целостное представление о системе управления организацией

 подразделения должны обеспечивать выполнение всех функций, необходимых для функционирования бизнеса

 правила делегирования полномочий должны быть одинаковыми для всех уровней иерархии – это обеспечивает лучшую управляемость компании

 в организационной структуре не должно быть «вырожденных» ветвей, которые не расчленены хотя бы на две составляющие – это позволяет избежать дублирования функций и тем самым повысить эффективность системы управления

 в организационной структуре не должно быть двойного подчине-ния, конфликтов полномочий, исключительных компетенции, т.к. это ведет к потере управляемости

 распределение управления ключевыми процессами не должно приводить к потере или передаче управления руководителем компании

 число уровней иерархии и число ветвей на одном уровне не должно превышать 5-7, иначе затрудняется процесс принятия решений