Файл: Построение организационных структур ( ООО «Атланта»).pdf

1.2 Структуры систем управления

На промышленных предприятиях применяются четыре основные организационные структуры систем управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная и матричная.

Наиболее простой является линейная структура. Сущность ее заключается в том, что во главе каждого производственного коллектива стоит руководитель (орган), осуществляющий все функции управления. Каждый член коллектива непосредственно подчиняется этому руководителю, который, в свою очередь, подчинен вышестоящему органу (см. рис.1). (4, С.45)

Преимуществами этого типа структуры являются: получение подчиненными непротиворечивых и увязанных между собой заданий и распоряжений, полная ответственность руководителя за результаты работы, обеспечение единства руководства сверху донизу, т. е. осуществление принципа единоначалия. Существенным недостатком линейной структуры управления является то, что руководитель должен обладать разносторонними знаниями, необходимыми для руководства управляемым объектом.

Рис.1. Линейная структура управления организацией

Функциональная структура — это руководство производством по реализации функций управления со стороны функциональных органов управления (см. рис.2). (8, С.76)

Рис.2. Функциональная структура управления

При такой структуре управления повышается эффективность управления за счет участия в работе квалифицированных специалистов, хорошо знающих конкретные области производства и управления, подготавливающих и принимающих более квалифицированные решения. Такая структура позволяет дифференцировать работу, разгрузить линейных руководителей, освободить их от необходимости детально знать все стороны управления производством. Вместе с тем при функциональной структуре управления нарушается принцип единоначалия, снижается ответственность за работу, так как исполнитель (нижестоящие линейные органы) может получать указания от нескольких функциональных руководителей. Возникает проблема согласования этих распоряжений, что создает дополнительные трудности. Все эти недостатки функциональной структуры растут по мере усложнения управления.

Линейно-функциональная структура иногда называется традиционной или классической, поскольку она чаще всего применяется для построения любых организаций, среднего размера (см. рис.3). (10, С.102)

Рис.3. Линейно-функциональная структура управления

При линейно-функциональной структуре управления обеспечивается такое разделение труда, при котором линейные органы управления принимают решения и контролируют их выполнение, а функциональные — планируют, организуют, учитывают, информируют, консультируют и т.д.

Основой линейно-функциональных структур «шахтный» принцип построения, когда на каждую из функций формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая сверху донизу всю организацию. При этом считается, что все службы и подразделения работают на получение конечного результата организации.

Опыт показал, что линейно-функциональные структуры наиболее эффективны, в условиях использования аппаратом управления определенного заданного алгоритма, при решении типичных задач и функций, но мало учитывают постоянно меняющиеся внутренние и внешние условия деятельности организации, допускают нерациональное распределение информационных превышение норм управляемости, особенно у руководителей.

Перечисленные, трудно устранимые недостатки функциональной структуры управления обусловлены созданием штабной схемы (см. рис.4), суть которой состоит помощь линейному руководителю создается группа — так называемый штаб, или оперативный отдел. Его задачи — получение и анализ информации о внешней и внутренней среде, осуществление контроля, подготовка проектов решений, текущее информирование и консультирования руководства. (4, С.46)

Рис.4. Линейно-штабная структура управления

Линейно-штабная структура управления в значительной мере освобождает высшее звено руководителей от вспомогательных и второстепенных функций в процессе управления. Сохраняя все достоинства линейной схемы управления, линейно-штабная значительно расширяет ее возможности, но не устраняет основной недостаток этой схемы, заключающийся в том, что большинство решений, независимо от их важности, должен принимать один человек — высший руководитель — это, во-первых.

Во-вторых, решение принимается медленно, так как обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу-вверх внутри каждого функционального подразделения,

В-третьих, качество решений на высшем уровне определяется уже не сколько компетентностью самих руководителей и специалистов (она может быть высокой), сколько достоверность поступающей к ним информации. Поскольку у руководителей среднего звена появляется возможность влиять на решения, принимаемые на высшем уровне, в собственных интересах или в интересах своих подразделений, линейно-функциональные структуры порождают «ведомственность» внутри организации.

В-четвертых, при увеличении размеров организаций и масштабов решаемых задач многие руководители интуитивно стремятся уменьшить риск при принятии важных решений и не брать на себя большой ответственности.

Основные виды адаптивных структур, используемых сегодня — это проектная и матричная структуры.

Проектная структура — это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных специалистов для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и затрат. Когда проект завершен, команда распускается.

Основное преимущество проектной структуры в том, что она концентрирует все усилия на решении единственной задачи. В то время как руководитель обычного подразделения должен «разрываться» между несколькими задачами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.

Матричная структура — это структура, сочетающая вертикаль, линейные и функциональные связи управления с горизонтальными (см. рис.5). (8, С.93) При наличии матричной структуры управления персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнить указания руководителей отдельных проектов или специальных штабов, советов и т.п. Руководители проектов, которые наделяются полномочиями различного диапазона — от самых широких до штабных функций, устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных подразделений несут ответственность за их надлежащее и своевременное исполнение.

Основным недостатком матричной структуры управления является создание отношений двойного подчинения исполнителей, т.е. опасность появления противоречивых ситуаций.

Рис.5. Матричная структура управления

Разновидностью гибкого типа организационных структур является бригадная, или командная структура, основанная на групповой форме организации труда. Бригады формируются на основе следующих принципов: автономная работа группы (команды); предоставление прав самостоятельного принятия решений, замена жестких правил и норм на гибкие связи.

Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер деятельности которого определяется концепцией групповой формы: взаимопомощь, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем.

При комплектации бригад и координации их деятельности предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способными обеспечить взаимозаменяемость при изменении содержания задач, выполняемых бригадой.

Бригадной структуре характерно сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и конечный результат, что меняет стиль контрольной деятельности, где в основном используется не промежуточный контроль, а контроль за конечным результатом труда и самоконтроль. В системах оплаты труда предусматривается зависимость между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами.

Одна из трудностей, обусловленная использованием бригадной организационной структуры — горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад.

1.3 Методика разработки рациональной структуры управления предприятием

Процесс проектирования организационной структуры можно организовать по трем крупным стадиям:

1. Предпроектный или анамнестический – установление самого факта существования проблемы, в соответствии с которой должно быть предпринято проектирование:
   1. Анализ объекта управления. Способен ли объект выполнить или реализовать поставленные цели;
   2. Анализ организационной структуры управления. Насколько она эффективна и соответствует поставленным целям;
   3. Анализ информационных элементов;
   4. Анализ управленческого персонала. Их квалификация и организация труда;
   5. Проектное задание – техническое задание или технико-экономическое обоснование.
2. Проектный этап – детальное описание организационной структуры управления, подлежащей проектированию:
   1. Проект организационной структуры управления;
   2. Требования к организационной системе;
   3. Требования к персоналу;
   4. Оценка эффективности. Сопоставить с проектным заданием. Даёт ли проект совершить, что задумано.
3. Этап реализации:
   1. Согласование или утверждение проекта;
   2. Оформление проекта в вид, который будет иметь возможность быть принятым организацией;
   3. Внедрение, мониторинг, коррекция. (16, С.10)

Методы проектирования структур сочетают в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Существуют взаимодополняющие методы:

• Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.
• Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов, с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.
• Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:
  1. Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;
  2. Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;
  3. Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).
• Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:
  1. математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;
  2. графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределение прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями.
  3. натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относиться организационные эксперименты – заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты – искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения; управленческие игры – действия практических работников;
  4. математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.(17, С.22)