Файл: Японская модель менеджмента (Теоретический анализ модели менеджмента).pdf
Добавлен: 04.04.2023
Просмотров: 133
Скачиваний: 2
Важным механизмом японского управления является система продвижения по службе. Деятельность молодых людей оценивается только после десяти лет работы в фирме. До этого никого не повышают в должности.
Надо отметить и такую особенность японской системы управления, как несоответствие фактически выполняемых функций официальной должности. Часто бывает так, что за состояние дел в отделе несет ответственность не его начальник преклонного возраста, а молодой способный работник, не имеющий соответствующего титула. Очевидно, эта ответственность за важное дело и сдерживает недовольство официальным статусом, потому что молодой человек знает, что когда подойдет срок официального продвижения по службе, его заслуги будут обязательно учтены, и он получит более высокую должность[19].
Бесспорно, заслуживает внимания японская система ротации кадров. Например, молодой человек, выпускник университета, пришел работать в банк. Примерно год он будет учеником и выполнять различные поручения, встречаться с людьми, присматриваться к обстановке. Затем он будет работать в филиале банка, где будет выполнять более ответственную работу. Оттуда он вернется в главный банк и будет выполнять работу, отличную от его работы в филиале. И снова перевод в филиал для выполнения новой работы. Затем он снова вернется в главный банк и выполнять другую работу. Так пройдет примерно десять лет, и здесь его ожидает первое повышение по службе. На новой должности он может остаться в главном банке или его снова переведут в филиал. И так практически вся трудовая жизнь[20].
Многие считают постоянную смену деятельности слабым местом японского управления. Однако, когда необходимо скоординировать деятельность многих функциональных служб для достижения какой-либо общей цели, то специалисты широкого профиля здесь просто необходимы, поскольку они понимают друг друга с полуслова, зная проблемы соседей. А поскольку японская система принятия решений, в основе которой лежит общее согласие, то вышеуказанная система ротации кадров является не слабой, а, скорее, сильной стороной японского управления. В Японии нет понятия функции одного человека, а есть понятие функции группы, и каждый член группы должен знать и в случае необходимости выполнять функции других ее членов18.
В противовес японским специалистам, в США высококвалифицированным специалистом считается работник, до тонкостей знающий лишь свой сугубо узкий участок деятельности. Изучение служебной карьеры высших звеньев управления в пятидесяти крупных фирмах США показало, что они выполняли в процессе продвижения в фирме не более двух различных функций, т. е. были, собственно говоря, узкими специалистами, а потому их главной заботой были не интересы фирмы, а стремление держать на высоком уровне возглавляемые ими службы[21].
Причина отличия японской и американской систем в части специализации работников заключается в том, что японские работники выполняют разнообразную работу в пределах одной фирмы, а американские – практически ту же работу в разных фирмах. Пожизненный и контрактный найм обусловливают и различные подходы к повышению квалификации кадров. Японцы вкладывают деньги в этот способ подготовки кадров не раздумывая, поскольку знают, что это – залог будущего фирмы, американцы – без особого желания, потому что высококвалифицированный работник может уйти в другую фирму, если там будут лучшие условия найма. В Японии вопросами персонала (кадрами) обычно занимается уважаемый директорраспорядитель. В США кадровая служба таким приоритетом явно не пользуется.
2.2. Контроль за деятельностью работников
Характерной чертой японского управления является воспитание у работников чувства ответственности за состояние дел на своем участке и за максимальный вклад его в дела фирмы. Именно это явление, а также взаимный контроль равных по рангу специалистов позволяет говорить о том, что японские руководители очень многое доверяют своим подчиненным, за деятельностью которых не нужен жесткий контроль. Поэтому в японских фирмах значительно выше по сравнению с американской норма управления. На японских предприятиях, расположенных в США, например, число сотрудников, подчиненных вышестоящему руководителю в линейном управлении, в два раза выше, чем на аналогичных американских (30:1 и 15:1 соответственно)[22].
Существенной особенностью японской системы является почти полная интеграция инженерного обслуживания не только с производством и маркетингом, но с рабочими и потребителями. Большинство японских фирм считают инженеров „синими воротничками”, хотя и платят им больше, чем рабочим. Они носят одинаковую с рабочими форму и часто работают вместе с рабочими на рабочих местах. Фирма „Мацусита электрик”, например, инженеров в первый год работы „пропускает” через магазины, что позволяет им узнать о желании потребителей и их претензии к продукции фирмы. Все это вместе взятое дает возможность инженерам видеть слабые места в продукции и принимать меры по их ликвидации, что является одним из важных факторов повышения качества продукции, а следовательно, и ее конкурентоспособности[23].
Не менее важным фактором повышения качества выпускаемой продукции и роста производительности труда являются широко распространены кружки качества, численность которых составляет обычно 610 человек. Учитывая свой пожизненный найм, японские рабочие и служащие не боятся подавать предложения, не только направлены на повышение качества, но и на снижение трудоемкости и других показателей. Активность японцев здесь очень высокая. Так, „Дженерал моторз”, например, в 1980 г. получила 0,84 предложения на работающего в фирме, а использовала из них 23%. Японская фирма „Тойота” получила 17,9 предложения на одного работающего и внедрила почти 90%[24].
Отсюда следует, что механизм контроля входит в основные принципы управления. А принципы управления определяют механизм формирования целей и способы их достижения. Эти цели отражают набор определенных ценностей руководства фирмы, персонала фирмы и клиентов, а также представителей госаппарата, регулирующих деловую жизнь. И тот, кто знает суть ценностей (а это японцы доводят до каждого занятого в фирме), может правильно сориентироваться, как действовать в той или иной конкретной ситуации.
2.3. Принципы работы с человеческими ресурсами.
Основную модель японской системы управления человеческими ресурсами на предприятии можно разделить на следующие составляющие.
- Большие вложения в обучение;
- Общее обучение;
- Неформализованная оценка результатов;
- На первом месте „внутренние” факторы при найме, то есть тщательный отбор, исходя из системы ценностей фирмы;
- Долгосрочный (пожизненный) найм;
- Неспециализированные лестницы продвижений;
- Контракты, не оговаривают пожизненный найм;
- Внутренние стимулы к труду;
- Ориентация только на групповые задания;
Данная модель относится бесспорно к модели „человеческий капитал”.
В части средств управления рабочей силой и благоприятности к новым технологиям эти модели имеют большие различия. Если конъюнктура очень благоприятна, то японцы на нее адекватно не реагируют. В этом случае они пополняют штат за счет приема временных работников. На скорость освоения новой техники и технологии в Японии очень влияют постоянная должностная ротация кадров внутри фирм, открытые коммуникации, легкость обмена информацией между уровнями управления (в России этот процесс почти не развит), а также традиционная японское любопытство и стремление к самосовершенствованию, к перениманию всего положительного, что есть за рубежом. Причем из иностранных заимствований японцы стремятся взять максимум возможного, любыми способами получая информацию о зарубежные новшества. Питер Друкер приводит пример, как одна из японских фирм трижды посылала в американскую фирму свои все новые делегации с целью больше узнать о параметрах и технологических процессах изготовления продукции, патент на который японцы хотели купить. Этот процесс шел три года. А когда соглашение было подписано, то японцы очень быстро наладили производство[25].
Система пожизненного найма дает фирмам возможность четкого планирования карьеры не только служащих, но и рабочих. Японские фирмы обычно набирают новых работников ежегодно в апреле, но реально кандидатов в работники начинают привлекать к фирмы на полгода раньше. Они посещают фирму, знакомятся с ее руководством, профсоюзными лидерами, программами обучения, с общественной жизнью (спорт, культурные учреждения) и т.д. Принятые в фирму проходят ознакомительную программу, в ходе которой перед ними выступают с лекциями руководители разных уровней. Это мероприятие называют учебной сессией. В крупных фирмах („Сони”, „Хитачи” и др.) сессия может продолжаться до шести месяцев. Тематика лекций достаточно велика.
Она (сессия) дает представление о самой компании, ее продукции, производство, продажи, требования к рабочим.
Системы пожизненного найма дают возможность фирмам применять „мягкие” „системы управления персоналом”.
Практически во всех фирмах рабочие обязаны вести дневники самообразования. К тому же компании ведут очень подробные журналы личных достижений сотрудников, что является базой для планирования карьеры. В Японии очень развита система наставничества. При этом основная функция наставника – поддержать и облегчить реализацию мечты взрослого, но еще молодого человека.
Ряд западных специалистов считает, что концепция „человеческого капитала” должна претерпеть серьезные изменения; поскольку ее основа – пожизненный найм – имеет, по их мнению, тенденцию к размыванию в результате растущего осознания молодежью индивидуальных ценностей и роста межфирменной мобильности рабочей силы[26].
Быстрый подъем экономики позволил Японии решить целый ряд других проблем. Так, если в 1920 г. в Японии на тысячу человек приходилось 25,4 смертей, то в 1971 г. – 6,1. Если перед Второй мировой войной ожидаемая продолжительность жизни при рождении оценивалась в 50 лет, то в 1981 г. Япония вышла на второе место в мире по средней продолжительности жизни (после Исландии), по данным 1984 г. – на первое место: 74,5 года для мужчин и 80,2 года для женщин. В связи с этим в Японии разгорелись дебаты о повышении пенсионного возраста с 55-ти до 60-ти лет. В результате министерство труда приняло 60-летний рубеж отставки как цель для всех компаний. Здесь надо отметить, что официально в Японии пенсионный возраст и ранее составлял 60 лет. Речь же шла об обязанности уволиться из системы пожизненного найма. А поскольку традиции в Японии очень сильные, то вряд ли они сразу изменятся[27].
Стремясь взять максимум возможного от работников в наиболее дееспособном возрасте, многие фирмы, не меняя принципа повышения зарплаты по старшинству, применяют ряд дополнительных выплат независимо от стажа работы. Это стало одной из главных причин того, что пик зарплаты в мелких фирмах достигается в 40-44 года – в средних – в 45-49 лет, у крупных – в 50-54 года.
Средняя годовая продолжительность рабочего времени в Японии составляла еще в 1980 г. 2000 тыс. часов, в США – 1934, во Франции – 1799, в ФРГ – 1728 часов.
Японские компании, находясь в авангарде современного менеджмента, разрабатывают и применяют новые эффективные подходы к удовлетворению запросов и ожиданий своих потребителей, что позволяет им успешно конкурировать как внутри страны, так и на мировом рынке. "Клиент всегда прав" - звучит основной закон ориентированной на маркетинг отношений фирмы. Одной из гарантий успеха является установления согласованных взаимоотношений между подразделениями и специалистами внутри фирмы на основе принципа взаимодействия "покупатель - продавец". В любой организации сотрудники находятся в позиции потребителей, нуждающихся в услугах фирмы (зарплате, реализации творческого и профессионального потенциала, общении и т. п.). Компании в свою очередь необходимы опыт и профессиональные навыки каждого ее специалиста. В своей популярной книге "Компания, создающая знания" ее авторы Нонака и Х. Такеучи призывают дополнять традиционное мышление и обучение с помощью книг и лекций, интуитивными гипотезами. Такие знания часто передаются метафорами, образами или демонстрацией. Японский стиль ориентирован на неявное знание. Каждый работник должен иметь набор индивидуальных целей, связанных с общей целью компании. Целевые показатели для отдельного человека или команды устанавливается таким образом, чтобы дать непосредственно объяснение специфических проблем и внедрить инновацию или провести улучшение наиболее эффективно. Такая деятельность ведется в рамках стратегии "кайдзен" (или стратегии усовершенствования), характерными чертами которой является накопление управленческих и производственных технологий, поощрение творческого подхода и стремления к обучению со стороны работников. Важным элементом контроля, как составляющей внутреннего маркетинга является создание мотиваций сотрудников и отслеживание их динамики. Уместным примером удачной системы мотивации является система Меnеgement by Objectіves (MBO). Она касается не только структуры взаимоотношений между менеджером и его руководителем, но и системы оплаты труда менеджера.