Файл: Японская модель менеджмента (Анализ японской модели менеджмента).pdf

Подход японских руководителей к вопросу управления намного шире, чем у американских и европейских коллег, они осторожнее внедряют тщательно спланированные изменения. Более того, успешность Японии в мировом бизнесе не является мистическим секретом причина здесь одна – хорошее управление и перемещение человека в центр управленческой концепции, на что еще в 30х годах основатель мощной компании К. Мацусита обратил внимание на необходимость глубокого, всестороннего исследования всех нюансов общения с человеком как с ключевым элементом экономического механизма, который требует совершенного управленческого контроля и ротации^[20].

Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Сильное отождествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отождествление, доводя его до жертвенности интересам фирмы.

Обычно управление включает четыре основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Ключевым аспектом японского менеджмента является управление персоналом. В Японии есть только одно богатство-люди.

Основа японского менеджмента - это управление людьми, человеческими ресурсами. В противоположность широко распространенному термину «управление кадрами» японские руководители и специалисты по управлению предпочитают термин «управление людьми», подчеркивая этим необходимость всей гаммы воздействия на персонал фирмы, включая основанные на глубоком понимании человеческой психологии эффективные социально-психологические методы^[21].

Эффективное управление человеческими ресурсами, которые, по мнению японских специалистов, остаются единственными неисчерпаемыми ресурсами, обеспечивают достижение высокого качества продукции и конкурентоспособности японской продукции и технологий на международном рынке. То ключевое значение, которое придается этому направлению японского менеджмента, является признанием и осознанием факта, что именно оно является фундаментом успехов фирмы во всех остальных аспектах и направлениях управления^[22].

Более того, основной чертой и особенностью является то, что управление фирмами строится в зависимости от возможностей человека, а не машины или производственных функций. Эта особенность японского управления стала основополагающей.

Поэтому в японских фирмах с течением времени сложилась развитая концептуальная схема управления человеческими ресурсами, которую можно представить в виде такой таблицы.

---

Таблица 1 Концептуальная схема управления человеческими ресурсами согласно «японской модели»

Таблица 1 Концептуальная схема управления человеческими ресурсами согласно «японской модели»

Стратегия	Концептуальные установки	Методы
Преимущественная ориентация на эффективное использование «человеческого фактора» в управлении.	Система долгосрочного (пожизненного) найма. Развитая система морально-психологического и материального стимулирования. Развитая система интеграции персонала.	Медленное продвижение по лестнице (принцип «старшинства»). Комплексная система оценки эффективности. Горизонтальная ротация кадров. Ориентация на групповые методы работы. Взаимозаменяемость кадров. Универсализм в профессиональной подготовке. Постоянная переподготовка кадров по принципу «сверху вниз». Развитая система коммуникации и взаимодействия. Внешнее сглаживание социальных различий между руководством и рабочими. Консультативный (групповой) характер принятия решений. Повышенное внимание к работникам.

Таким образом, стоит выделить характерные признаки японского управления:

1. Система доверия и гарантия занятости. Такие гарантии позволяют сохранить стабильность трудовых ресурсов и способствуют уменьшению текучести кадров. Стабильность является основой корпоративной общности, она гармонизирует отношения сотрудников с руководством, что, по мнению японцев, является необходимым условием для улучшения деятельности компании. Гарантию занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма.

2. Управление, основанное на информации. Сбор данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Руководители ежемесячно проверяют статистику доходов, чтобы убедиться, выполняется ли план, и одновременно предотвратить будущие препятствия на ранних этапах их возникновения.

3. Управление, ориентированное на качество. При управлении производственным процессом руководители большое внимание уделяют сбора данных о качестве выпущенной продукции. Как говорят японцы, «качество – это состояние сознания, производство – это образ благородного поведения^[23].

4. Ценности корпорации. Все сотрудники пользуются общей базой информации о политике и деятельности фирмы. Тем самым развивается атмосфера участия и ответственности на предприятии, что ведет к повышению качества производства.

---

5. Присутствие руководства на производстве. Управленческий персонал находится непосредственно в производственных помещениях, что позволяет решать проблемы в зависимости от их возникновения. Это также способствует формированию коммуникативных связей руководителей с работниками. В процессе решения проблемных ситуаций появляются новые идеи, которые приводят к соответствующим инноваций на производстве. Действуют кружки качества.

6. Поддержание порядка и чистоты. Наличие системы порядка и чистоты способствует производству высококачественной японской продукции. В целом, японское управление ориентированное на улучшение человеческих отношений: повышение моральных качеств сотрудников, стабильную занятость, гармонизацию отношений между работниками и руководителями.

Стоит выделить главные стратегии в управлении персоналом^[24]:

1. Пожизненный наем и система трудового стажа. Такой вид найма в классическом виде применяется в настоящее время на крупных и государственных предприятиях. Система пожизненного найма в Японии предусматривает, что работники пребывают в одной фирме с момента первого выхода на рынок труда и до выхода на пенсию. Суть пожизненного найма не в формальном правовом, юридическом закреплении, а в реальном обеспечении заинтересованности работников максимально работать во имя предприятия и пожизненно связать с ним свою судьбу. Бизнесменам были нужны преданные делу и предприятию работники, заинтересованные в достижении стратегических целей. Именно такой вид найма стал перспективным и не имел аналогов в мире.

Руководители предприятий, чтобы обеспечить себя необходимой рабочей силой, принимают на работу молодежь, которая только окончила учебные заведения. Стоит отметить, что новые работники проходят обучение и подготовку на предприятии (благодаря чему обеспечивается развитие кадров, соответствующих потребностям предприятия, и работают на нем практически до определенного возрастного ценза. Практика пожизненного найма связана непосредственно с расширением рынка труда внутри предприятия. Японская система управления стремится усилить связь работника с фирмой, доводя его до степени жертвоприношение себя во имя интересов организации. Связанный различными обязательствами перед фирмой (и учитывая разнообразные материальные стимулы), сотрудник не может оставить компанию, не потеряв основной части привилегий, или снизить интенсивность труда, потому что он, если его обойдет другой, будет переведен на менее престижную работу. Работнику выгодно работать всю свою жизнь на одном предприятии, где он получает максимальное внимание и уважение, а заработная плата увеличивается пропорционально времени, отработанному на предприятии. Повышение заработной платы в японских фирмах осуществляется ежегодно.

---

2. Система кадровой ротации. Суть системы заключается в перемещении работников по горизонтали и вертикали через каждые 2-3 года. Ротация происходит без согласия работника с целью расширения его кругозора, увеличение знаний, выявления резервов его роста и повышения качества продукции. Японцы считают, что именно такие методы приводят к тому, что специалист, руководитель в деталях знает всю специфику производства своего предприятия, сложно ввести в заблуждение, вероятность принятия непрофессионального решения является нулевым, увеличивается гибкость взаимодействия между звеньями руководства.

3. Система репутации. Каждый, заинтересован выполнять свои обязанности так, чтобы за ним утвердилась репутация инициативного, порядочного, воспитанного работника. Все индивидуальные особенности характера, способностей, навыков – все это отражается в характеристике.

4. Система образования и подготовки на предприятии. В Японии существует своеобразная модель обучения и подготовки персонала. Японские предприятия не требуют от учебных заведений специальной подготовки. Они сами учат своего работника уже после того, как приняли его на работу, предварительно оценив способности каждого. Система переподготовки и обучения включает в себя обучение во время работы, после работы и самообразование. Для разных категорий работников организуются курсы, дифференцированные по должностям и квалификациям, по темам, необходимым для профессионального роста. Следует выделить положительные стороны такой подготовки^[25]:

- целью обучения во время работы является подготовка квалифицированных работников, всесторонне осведомленных с различных направлений работы предприятия, фирмы;

- работникам создается гибкая система занятости и равенства персонала, несмотря на занимаемые должности;

- постоянное поощрение к самообразованию;

- применение разнообразных стимулов для повышения мотивации труда (повышение заработной платы, улучшение условий труда, учет трудовых заслуг работника, служебный рост);

- корпоративный дух фирмы, принцип старшего.

5. Кружки качества. В кружки качества объединяются 5-10 работников разного уровня иерархии, которые выполняют подобную работу. Они собираются несколько раз в неделю. Целью кружков является изобретение набора методик, которые используются для решения проблем на производстве, его роста, снижения затрат, совершенствования технологических процессов.

6. Одним из методов закрепления связей служащих с руководством и фирмой является интенсивное общение одних с одними, которое выражается в различных формах. Например, утренние митинги: день начинается с физической зарядки и пения гимна своей фирмы; собрания, где предоставляется информация и доводятся задания на выполнение работ; групповые собрания (кружков, дни рождения), церемонии (празднования дня основания фирмы, Нового года, спортивные встречи, поездки полностью или частично за счет компании). Все это сплачивает персонал компании, укрепляет его моральный дух и приверженность к фирме. Использование руководителями и работниками общих помещений для обеда ведет к непосредственности общения сотрудников с руководителями фирмы, распространение неформальных связей, которые проявляются в обсуждении проблем в барах, кафе, во время выездов на природу, посещения кружков по интересам.

---

2.2. Особенности принятия управленческих решений в японской модели менеджмента

Одно из центральных мест в деятельности руководителей занимает процесс принятия решений. Руководство любой целенаправленной, сознательной и организованной деятельностью в конечном счете сводится к подготовке, выработке и реализации решений. В отдельном случае принятые решения реализуются как управляющие, корректирующие действия, с помощью которых и реализуется управление в узком смысле этого слова. Но если рассматривать руководство организации, фирмами в более широком аспекте, то нетрудно заметить, что принятие решений - неотъемлемый и доминирующий процесс при осуществлении любой из отдельных функций управления^[26].

В основе традиционной японской методологии принятия решений лежит система «ринги». Буквально перевести этот термин можно как «получение согласия на решение путем опроса (без созыва совещания или заседания)».

В японской организации можно выделить три основных уровня управления:

A) «Кейей» (руководство) - высший стратегический уровень управления. К нему относятся должности председателя и членов совета директоров, президента, вице-президентов и руководителей центральных служб. На этом уровне определяются стратегические цели и политика компании.

Б) "Канрио" (администрация) - средний тактический уровень. К нему относятся должности руководителей отделений фирмы и начальников отделов.

B « "Иппан" (рядовой состав) - оперативный уровень управления. К этому уровню относятся должности линейных управляющих: руководители групп, начальники смен, участков, а также мастера и бригадиры^[27].

Необходимо отметить, что "кейей", "канри",» иппан " трудно назвать уровнем управления в общепринятом понимании. Когда каждый из них характеризуется определенной властью и ответственностью. Отличительной особенностью японской организации является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения уровней власти и ответственности.

Наиболее ярко особенность проявляется в традиционной форме процедуры принятия решений. При этом должна быть соблюдена определенная формальная процедура. Управляющий, от которого исходит инициатива принятия решения, составляет специальный документ, известный под названием «рингисе». В этом документе всесторонне описывается проблема и предлагаются рекомендации по ее решению. После этого «рингисе» передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых хотя бы в какой-то мере затрагивается выдвинутой проблемой. После того как «рингисе» обойдет всех заинтересованных управляющих того уровня, на котором оно составлено, документ передается на следующий, более высокий уровень управления. После того как высший руководитель одобрит документ, решение считается принятым и приобретает характер директивы.

---