Файл: Конфликты в организации причины и функции (Основные стадии развития конфликта.pdf

Уровень образования персонала:

Имеют высшее профессиональное образование 20% персонала (руководители, специалисты). Основную массу составляют работники, имеющие среднее профессиональное образование и работники с начальным профессиональным образованием.

Структура управления организации позволяет руководству сосредоточиться на решении стратегических вопросов.

Генеральный директор руководит компанией в соответствии с действующим законодательством, организует работу и эффективное взаимодействие всех подразделений и направляет их деятельность на развитие и совершенствование деятельности компании с учетом рыночных приоритетов, рост объемов оказываемых услуг и увеличение прибыли.

Главный бухгалтер компании организует управление движением финансовых средств предприятия и регулирование финансовых отношений, обеспечивает разработку финансовой стратегии предприятия, руководит разработкой проектов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств.

Между руководством компании и трудовым коллективом заключен коллективный договор, которым предусматриваются права и обязанности сторон, регулирующие социально-трудовые отношения в области организации оплаты труда, социальных гарантий найма и увольнения работников, укрепления трудовой дисциплины, предотвращения конфликтов и способы их разрешения.

Формы оплаты труда сотрудников компании различаются в зависимости от вида выполняемой работы. Большая часть сотрудников, сотрудники офиса, имеют повременную оплату труда. Сотрудники производственного отдела находятся на сдельно-премиальной оплате. Для сотрудников склада установлен коэффициент трудового участия, позволяющий оценить индивидуальный вклад работника в достижение трудового результата.

2.2. Примеры конфликтных ситуаций, возникающих в организации и анализ этих ситуаций

Ситуация № 1

В отделе качества произошло возникновение вертикального межличностного конфликта между новым руководителем отдела и его подчиненным. Причиной конфликта стало несоответствие требований руководителя отдела функциональным обязанностям подчиненного, прописанным в его должностной инструкции. Функционал должности реставратора, которую занимал подчиненный, не предусматривал наличие обязанностей по составлению различного вида документации (отчетов, смет). Кроме этого руководитель требовал участие подчиненного в работе корпоративного планировщика задач. Все это усложняло рабочую деятельность сотрудника, тормозило скорость его работы, которая также была связана с выполнением плана реставрации изделий.

Итогом конфликта стало увольнение сотрудника, проработавшим в компании длительное время.

Выход из создавшейся ситуации: руководитель должен был вменить сотруднику, за определенный уровень мотивации, дополнительный функционал, связанный с выполнением аналитической работы, предварительно оценив способности, возможности и желание данного сотрудника.

Анализ ситуации №1: в данной ситуации мы можем наблюдать ситуацию разбалансированности рабочего места. Рабочее место сотрудника должно иметь структуру, элементы которой должны быть сбалансированы. Обязанности и права сотрудника должны быть взаимно уравновешены, объем ответственности и объем власти должны быть взаимосвязаны.

Ситуация № 2

В автопарке компании был выведен из строя автобус, осуществляющий пассажирские перевозки сотрудников компании. Руководство компании встало перед выбором: покупки нового автобуса или его аренды у транспортной компании. Тут же встал вопрос, что делать с водителями автобуса, возникло предложение по их увольнению по собственному желанию. Тем самым компания хотела сэкономить на тратах по сокращению штата. Возмущенные сотрудники уже хотели обращаться в трудовую инспекцию, но ситуация, после проведения дополнительных просчетов затрат на аренду транспорта, разрешилась в пользу покупки нового автобуса и сохранения рабочих мест.

Выход из создавшейся ситуации: руководство отдела персонала и юристы компании должны были довести до собственника компании, что в данной ситуации, по действующему законодательству, работодатель мог предложить сотруднику перевод на другую работу, но только исключительно с его согласия. В случае отказа работника от перевода и до момента принятия решения о покупке нового автобуса, работодатель должен был оплачивать время простоя (временной приостановки работы по причине технического характера) в размере не менее двух третей среднего заработка в течении всего периода простоя. Дальнейшее отсутствие работы по определенной должности должно было послужить поводом для ее сокращения. В противном случае компания могла оказаться втянутой в трудовой спор, который закончился бы не в пользу компании. Т.о. собственнику нужно было донести информацию об ответственности работодателя за незаконное увольнение сотрудника, предусматривающее восстановления последнего в должности с выплатой компенсации за все время, которое он был лишен возможности трудиться. А также озвучить работодателю размеры штрафов, которые могли быть наложены на организацию и руководителей организации.

Анализ ситуации № 2: в данной ситуации мы можем наблюдать причины деструктивного конфликта, связанные с попыткой нарушения руководством компании трудового законодательства.

Ситуация № 3

В компании произошел межгрупповой конфликт между двумя отделами: отделом отгрузки и отделом первичной документации бухгалтерии. Конфликт был вызван объективной организационной причиной, связанной с тем, что в зоне отгрузки постоянно происходило некорректное формирование пакетов первичной документации для отгрузки товара. В результате чего клиенты компании получали сопроводительные документы, адресованные не им. Данная сложившаяся ситуация имела и другую сторону, т.к. политика ценообразования услуг компании была сформирована индивидуально под каждого клиента, все это вызывало недовольство клиентов и могло привести к разглашению коммерческой тайны. В результате очередного инцидента, сотрудники зоны отгрузки обвинили отдел первичной документации бухгалтерии, вменив им в вину некорректную отправку сопроводительных документов из отдела первичной документации в зону отгрузки.

Выход из создавшейся ситуации: генеральным директором компании была инициирована служебная проверка с участием IT отдела, в результате этой проверки было установлено, что причиной возникновения данной ситуации стала системная ошибка, которая возникла в результате изначальной неправильной настройки программы 1С.

Анализ ситуации № 3: в данной ситуации мы наблюдаем межгрупповой конфликт, имеющий организационную причину. При разрешении данного конфликта использовался метод применения координационного механизма. Данный конфликт можно отнести к конструктивному, т.к. в результате разрешения этого конфликта, была исправлена системная ошибка и произошло усовершенствование производственного процесса.

Ситуация № 4

В ходе проведения выборочной инвентаризации склада был установлен факт недостачи товара. Данная информация была доведена старшим ревизором группы учета до руководства склада, с целью проведения служебной проверки и организации поиска товара сотрудниками склада. Руководство склада данную информацию проигнорировало, и организация поиска товара не была проведена. Старший ревизор была вынуждена подать докладную записку на имя генерального директора организации с просьбой разобраться в данной ситуации.

Выход из создавшейся ситуации: руководством компании, в лице генерального директора компании, была проведена разъяснительная работа с руководством склада ( использован метод разъяснения требований к работе), в ходе которой руководству складу было проведено разъяснение того, какие результаты ожидаются руководством от сотрудников склада, а также была доведена информация об индивидуальной материальной ответственности начальника склада, начальников смен и о коллективной материальной ответственности всех сотрудников склада.

Анализ ситуации № 4: в данной ситуации мы наблюдаем конфликт между личностью и группой, выражающийся в отказе от проведения руководством склада процессов коммуникации и взаимодействия с контролирующим органом. Причиной данного конфликта– профессиональные факторы, выражающиеся в низком профессиональном уровне руководства склада.

Ситуация № 5

Руководством компании было принято решение о введение в качестве формы оплаты труда-коэффициента трудового участия для сотрудников зоны контроля склада. До этого момента сотрудники данного участка работы находились на окладной форме оплаты труда, и уровень их заработной платы не зависел от объема и качества выполненной ими работы. Вследствие, плохо организованного нисходящего информационного потока внутри компании, среди сотрудников зоны контроля начали возникать различные слухи и домыслы, все это привело к непониманию происходящего и созданию панических настроений и психологического напряжения в коллективе, что в свою очередь стало затруднять полноценное осуществление производственного процесса.

Выход из сложившейся ситуации: с сотрудниками руководством склада была проведена разъяснительная беседа о принципах оплаты труда при КТУ, им была предоставлена информация о возможности получения большей мотивации при выполнении больших объемов работы (КТУ- одна из форм сдельной оплаты, когда денежное вознаграждение, выплачиваемое каждому работнику, зависит от количества произведенной продукции). После чего сотрудники получили уведомления об изменении формы оплаты труда.

Анализ ситуации № 5: данная конфликтная ситуация была спровоцирована отсутствием гласности в организации трудовой деятельности, имеет место организационный фактор.

Подведя общий итог по результатам управления конфликтами в данной организации, мы можем констатировать:

• в компании имеет место быть пассивная кадровая политика, руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, кадровая работа сводится лишь к ликвидации негативных последствий конфликта. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации;
• в компании нет «работающей» организационной структуры предприятия (отсюда неразбериха в документах, формальное распределение обязанностей);
• не разработаны процедуры по разрешению конфликтных ситуаций, руководство компании слабо ориентировано в законодательной базе;
• должностные инструкции сотрудников прописаны не четко, имеют формальную природу.

Для нормализации ситуации в компании необходимо:

1. Разработать объективную структуру организации (вывести иерархию власти, определить области контроля).

2. Привести в соответствие должностные инструкции сотрудников.

3. Необходима смена формы кадровой политики компании: кадровой службе необходимо иметь в своем арсенале антикризисные программы управления, должен происходить постоянный мониторинг ситуаций, необходимо обеспечить должное информационное обеспечение компании на всех уровнях.

4. Необходимо разработать процедуры по разрешению конфликтных ситуаций, включающие в себя использование организационных способов управления конфликтом, составление карт конфликта.

Заключение

Подведя итог всему вышесказанному, можно сделать вывод, что конфликт отнюдь не является трагедией, и включая в себя конструктивную сторону, также имеет право на свое существование. Внутри любой группы людей, между ее членами всегда неизбежно возникновение соперничества и соревнования. Бесконфликтная жизнь -это всегда не более, чем иллюзия. Все новое и передовое всегда будет отстаивать свое право на существование в борьбе со старым и консервативным. Вся эта борьба создает конфликтные ситуации, которые повышают психическую и эмоциональную напряженность сотрудников. Но с другой стороны именно конфликт позволяет определить руководству компании - какие шаги нужно предпринять, для дальнейшего развития и усовершенствования организации в целом. Именно благодаря конфликту люди оценивают необходимость понимания норм и желаний других. Сам конфликт, порождая споры, проверяет на прочность весь коллектив, ведь жить и работать вместе это всегда непросто и этому нужно учиться. Умелое управление конфликтом способствует укреплению компании.

Выходит, что конфликт – это естественное состояние для любой организации. И главной задачей ее руководителей является - использование внутренней энергии конфликта для продвижения компании вперед.

Список использованных источников и литературы

1. Козер Л. Функции социального конфликта/ Льюис Козер; перев.с англ. О.Назаровой .-М:»Идея-Пресс», 2000-109 с.

2.Макграт, Хелен Трудные люди. Как налаживать хорошие отношения с конфликтными людьми / Хелен Макграт , Хейзел Эдвардс. - М.: Попурри, 2014. - 336 c.