Файл: Конфликты в организации причины и функции (Основные стадии развития конфликта.pdf

Так как конфликт представляет собой столкновение различных интересов, он никогда не возникает вдруг, поэтому руководителю нужно очень четко уметь представлять этапы развития конфликта:

1. Появление конфликтной ситуации - первый этап развития конфликта, который не обязательно приводит к возникновению собственно конфликта. При возникновении конфликтной ситуации возникает напряжение сторон в процессе общения, принятии решений, выдаче заданий. Такое напряжение может потребовать от руководителя дополнительных усилий там, где они не требовались ранее. Все это должно стать сигналом, предупреждающим, что у подчиненного уже существует неприятие руководителя.

По направленности действия конфликты делятся на горизонтальные - разногласия между членами коллектива; вертикальные - между руководителем и подчиненным; и смешанные - одновременно между руководителем, подчиненными и членами коллектива между собой. Для продуктивной работы коллектива наиболее вреден конфликт вертикальный, т.к. в этом случае действия руководителя оцениваются с точки зрения возникшего конфликта и в любом его поступке усматривается предвзятое отношение.^[77]

Противоречие в звене «руководитель-подчиненный» обусловлено тем, что именно от руководителя зависит довольно широкий диапазон жизнедеятельности подчиненного. Последний обязан выполнять указания и распоряжения руководителя, т.е обязан подчиняться. Поэтому наибольшей конфликтностью характеризуются вертикальные взаимодействия руководителя с подчиненным. На конфликты по вертикали приходится, по мнению различных авторов, от 60% до 80% всех организационных конфликтов.^[78]

К этапам организационного конфликта относятся:

1. Латентный период – этап, в течение которого руководителю важно суметь определить признаки нарастания конфликтной ситуации. К этим признакам относятся:

• работник перестает уделять должное внимание качеству работы;^[79]
• начинает часто отпрашиваться с работы;
• усиливается критическая реакция работника на действия непосредственного руководителя и администрации в целом;
• начинает подвергаться сомнению авторитет руководителя.^[80]

Отслеживая эти состояния, существует возможность своевременного предупреждения перерастания конфликтной ситуации в конфликт. Но чаще всего руководители не фиксируют своего внимания на таких сигналах.^[81]

Важно помнить, что для перерастания конфликтной ситуации в конфликт необходимы следующие условия:

• временной период развития;
• эмоциональная поддержка сотрудника другими участниками ситуации или сторонними наблюдателями;
• наличия у сотрудника своего, отличного от сложившегося, представления об организации процесса работы.

2. Конфликт-второй этап противоборства, наступает в случае не разрешения конфликтной ситуации.

Следует знать, что изначально конфликт возникает на локальном уровне, как и пожар, конфликт опасен своим разрастанием. Участники конфликта находятся в постоянном поиске сочувствующих, «вербуют» новых сторонников, надо отметить, что каждый из них заинтересован и в привлечении на свою сторону самого руководителя. При расширении конфликта происходит разрастание его области, в него включаются новые проблемы и личностные интересы.

3. Расширенный конфликт – третий этап, характеризующийся смещением фокуса взаимодействия конфликтующих сторон с вопроса о различии точек зрения в сторону отношений. Происходит возникновение ложных образов противодействующих сторон, разрастается недоверие и подозрительное отношение к противнику.

4. Всеобщий конфликт- с течением времени наступает четвертый этап, в котором уже нет равнодушных, в конфликт вовлечены практически все члены коллектива, зачастую забывается истинная причина конфликта. На этапе всеобщего конфликта в ход идут все средства давления на противоположную сторону, а собственное мнение участников становится единственно верным и незыблемым.^[82]

Для недопущения развития конфликтов в коллективе, руководителю нужно уметь распознавать и предотвращать конфликты еще на стадии конфликтных ситуаций. Для этого необходимо знать перечень объективных и субъективных причин, приводящих к конфликтам:

а) объективные причины возникновения организационных конфликтов:

• управленческие факторы - несовершенная организационная структура предприятия, обязанности и права сотрудников распределены нечетко, функциональные обязанности противоречат требованиям, предъявляемым к работнику;
• организационные факторы - проявляются в случаях, когда нет четкой организации трудовой деятельности, происходит нарушение режима труда и отдыха, наблюдается низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины, отсутствует гласность в организации трудовой деятельности;
• профессиональные факторы - выражаются в низком профессиональном уровне работников, неправильном подборе и расстановке кадров, отсутствие или неопределенности перспектив профессионального и должностного роста;
• санитарно-гигиенические факторы - наблюдаются при нарушении режима труда и отдыха, создании неблагоприятных условия труда;
• материально-технические факторы возникают в ситуациях. Когда работник не обеспечивается в должной мере необходимыми средствами и оборудованием, а также вынужден выполнять работу на технически устаревшем оборудовании;
• экономические факторы - возникают в ситуациях, когда система оплаты и премирования несовершенна или когда происходит задержка заработной платы.

б) субъективные причины - связаны напрямую с личностными качествами руководителя и подчиненных, к ним относятся:^[83]

• нарушение служебной этики;
• нарушение трудового законодательства;
• несправедливая оценка профессионального потенциала подчиненных и результатов их труда.

В зависимости от этапа конфликта существуют разные способы выхода из сложившейся ситуации и грамотное поведение руководителя может очень способствовать этому.^[84] Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя, доказано, что в среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов.^[85]

На этапе конфликтной ситуации наиболее эффективна «стратегия совета». Когда руководитель вначале проводит анализ сложившейся ситуации, затем проводит собрание, на котором предоставляет возможность выразить свое мнение всем членам коллектива. При проведении такого собрания должны соблюдаться определенные правила, такие как:

• позиция руководителя должна оставаться нейтральной;
• руководитель должен первым озвучить свое мнение;
• в первую очередь слово должно предоставляться авторитетным членам коллектива (новым работникам, молодым специалистам);
• у каждого должна быть возможность высказать свое мнение;
• последнее слово должно оставаться за руководителем, он должен обобщить всю информацию, интегрируя все мнения.

На этапе конфликта, т.е. в ситуации активного противостояния сторон, руководителю необходимо продолжать сохранять нейтральную позицию. Очень часто руководитель, надеясь на свой авторитет и объективную власть, позволяет себе быть втянутым в конфликт, тем самым усиливая позиции одной из сторон. В такой ситуации ущемленная сторона начинает искать поддержку у других членов коллектива, тем самым способствуя расширению зоны конфликта и перехода его на новый этап-расширенного конфликта. Для того, чтобы этого не происходило, руководителю необходимо проявить грамотный подход- следует подготовить сам коллектив или его представителей к выработке определенного мнения и обозначению позиций, чтобы в дальнейшем самому опереться на это.

На этапе расширенного конфликта, как правило, руководитель уже снят с работы или переведен в другое подразделение. Новому руководителю необходимо разработать программу своей дальнейшей деятельности, которая помогла бы заново объединить коллектив. Также необходимо использовать методы индивидуальной работы с каждым из сотрудников, все это способствует созданию в коллективе атмосферы уважения и доверия.

На этапе всеобщего конфликта новому руководителю нужно начинать свою работу с формирования коллектива, здесь основной задачей будет являться – правильный подбор кадров.

Для того, чтобы разрешить конфликт, руководитель должен обладать высоким уровнем компетентности не только в организационно-экономических и юридических вопросах управления, но и в определенных психологических вопросах, позволяющих решать задачи эффективного взаимодействия сотрудников организации друг с другом.^[86] Среди личностных ресурсов совладания с организационным конфликтом у руководителя должно обязательно присутствовать хорошо развитое стратегическое и аналитическое мышление, возможность оценивать риски и принимать решения. Значимым ресурсом в совладании с организационным конфликтом может также выступать такая личностная характеристика, как жизнестойкость. Жизнестойкость личности включает в себя три компонента: вовлеченность, контроль и принятие риска. Благодаря этому в ситуации конфликта происходит выбор адаптивных когнитивных и поведенческих стратегий совладания.^[87]

Таким образом, конфликт является столкновением сторон, при котором хотя бы одна из сторон воспринимает действия другой как угрозу ее интересам. Социальный конфликт – это открытое противоборство, столкновение двух или более субъектов и участников социального взаимодействия.

Конфликт имеет двоякую природу: конструктивную и деструктивную.

Для типологии конфликта наиболее существенными признаками являются: механизмы возникновения и состав сторон конфликта.

Конфликт проходит через три этапа развития: возникновение конфликтной ситуации, конфликтное взаимодействие, разрешение конфликта.

Под конфликтом в организации понимают систему и процесс взаимодействия структурных элементов организации, направленный на разрешение существующих противоречий. Современная точка зрения на сущность конфликта в организации заключается в том, что даже при эффективном управлении конфликты не только возможны, но и необходимы. По своему содержанию организационные конфликты также принято разделять на конструктивные и деструктивные. По направленности действия организационные конфликты делятся на горизонтальные, вертикальные и смешанные.

Для продуктивной работы организации наиболее опасен вертикальный конфликт.

Для грамотного управления конфликтами руководитель должен обладать высоким уровнем компетенции в экономических, юридических и психологических вопросах.

Эффективность управления производственными конфликтами зависит от квалификации руководителя, от его профессионального и жизненного опыта.^[88]

2. Анализ и оценка конфликтных ситуаций, возникающих в организации

2.1. Краткая характеристика компании

Общество с ограниченной ответственностью «Импульс», создано в соответствии с действующим законодательством РФ и в соответствии с Учредительным договором участников Общества от 17 января 2014 года в целях получения прибыли от его предпринимательской деятельности. Место нахождения общества г. Москва, целью деятельности Общества является извлечение прибыли, удовлетворение общественных потребностей юридических и физических лиц в работах, товарах и услугах.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

1. транспортная обработка грузов;

2. хранение и складирование;

3. организация перевозок грузов;

4. деятельность полиграфическая и копирование носителей информации.

Кроме перечисленных видов деятельности, Общество может осуществлять и иные виды деятельности, не запрещенные законом.

Размер уставного капитала Общества составляет 1000000 (один миллион) рублей, данный капитал внесен тремя учредителями в пропорциях 60%-20%-20%.

Единоличным исполнительным органом Общества является Генеральный директор Общества, который избирается Общим собранием участников Общества сроком на 5 (пять) лет.

Общество осуществляет аренду складского помещения, производственных площадей и офиса, общей площадью - 7215.8 кв.м.

Штатная численность ООО «Импульс» составляет - 112 человек, в том числе:

1. руководящий состав - 4 человек;

2. руководители среднего звена - 11 человек;

3. специалисты - 10 человек;

4. рабочие (производственный отдел и склад) - 87 человек.

Распределение персонала по возрасту:

35 % от общей численности персонала ООО «Импульс» -люди зрелого возраста, для которых актуальными являются гарантии финансового благополучия при наступлении пенсионного возраста. Забота компании в формировании пенсионных сбережений сотрудников является очень важным для них моментом.