Файл: Эффективность менеджмента организации (ООО СК «СОФИС-М»).pdf

Матрица SWOT дает возможность свести результаты проведенных исследований в систему, установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи предприятию, внешними угрозами и возможностями, которые в дальнейшем можно использовать для формулирования его стратегии (см. табл. 3).

Таблица 3

SWOT-анализ деятельности ООО СК «СОФИС-М»

Проведенный SWOT-анализ показал, что наиболее сильными сторонами ООО СК «СОФИС-М» выступает сфера производства - достаточно широкая известность компании на рынке, наличие постоянных клиентов, налаженные партнерские связи с производителями-лидерами рынка, положительный имидж компании, достаточно высокий спрос на услуги и др.

Кроме этого человеческий капитал характеризуется наличием высококвалифицированного персонала. В последние годы расширен штат персонала, что предоставляет возможности для расширения производственной деятельности.

Наиболее слабыми сторонами деятельности ООО СК «СОФИС-М» являются: ограниченные финансовые ресурсы, большая зависимость от экономических, политических факторов, влияние государства на производственную и экономическую деятельность, осуществление налоговой политики компании. Существенным отрицательным фактором дальнейшего стратегического развития предприятия выступают проблемы управления персоналом ввиду отсутствия специализированного структурного подразделения.

Анализ возможностей и угроз показал, что целью основной деятельности предприятия должно являться удержание существующих позиций на рынке. Для этого следует использовать современное оборудование и технологии, расширять ассортимент услуг, совершенствовать систему управления персоналом, проводить автоматизацию управления, создавать возможности по удержанию наиболее квалифицированного персонала, что подразумевает совершенствование системы мотивации и стимулирования труда.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО СК «СОФИС-М»

3.1. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления

Для изменения сложившейся ситуации и решения проблем в управленческой деятельности предлагается проведение организационных мероприятий в ООО СК «СОФИС-М» с целью формирования отдельного структурного подразделения, напрямую занимающегося вопросами управления персоналом и координированием данных действий в масштабе всей организации.

Таким структурным подразделением в ООО СК «СОФИС-М» должен выступать Отдел управления персоналом.

Его место в организационной структуре компании представлено на рис. 8. Согласно предлагаемого управленческого решения Отдел управления персоналом будет напрямую подчинен Генеральному директору. При этом будут соблюдены принципы рационального управления и не превышены нормы подчиненности, что позволит эффективно организовать управление подразделением, координирование его деятельности и контроль.

Кроме этого, предлагается проведение автоматизации документооборота на основе применения современных программных продуктов, что позволит сократить численность работников Канцелярии.

Штатная структура проектируемого Отдела управления персоналом представлена в табл. 4.

Рис. 8. Измененная организационная структура управления ООО СК «СОФИС-М»

Таблица 4

Штатная структура Отдела управления персоналом

Задачи Отдела по управлению персоналом будут заключаться в следующем:

• разработка и реализация политики в области управления персоналом в соответствии со стратегией и текущими планами развития ООО СК «СОФИС-М»;
• оптимизация организационной структуры компании, формализация отношений внутри компании;
• обеспечение кадрового менеджмента;
• формирование и развитие системы оценки персонала;
• формирование и развитие системы профессионального обучения персонала компании;
• обеспечение эффективного и юридически грамотного документооборота в компании.

Сотрудник Отдела управления персоналом должен обладать высокими профессиональными навыками и компетенциями. Кроме этого он должен обладать и рядом личных качеств, таких как:

• креативность и нестандартное мышление;
• коммуникабельность;
• высокие организационные навыки, аналитическое и системное мышление, способность оперативно принимать решения;
• активная жизненная позиция и высокая работоспособность;
• дисциплинированность, пунктуальность и ответственность.

Для работников отдела будет применяться повременно-премиальная оплата труда, зависящая от времени работы сотрудников и достигнутых результатов деятельности. Реализацию проекта организационных изменений целесообразно проводить поэтапно:

Этап 1. Создание команды проекта, подготовка нормативной документации, определение задач по реализации проекта организационных изменений, распределение обязанностей внутри команды проекта.

Этап 2. Основная фаза проекта – принятие управленческих решений, отбор сотрудников, организация функционирования Отдела управления персоналом, автоматизация документооборота.

Этап 3. Контроль первых результатов реализации проекта, коррекция нормативных документов (при необходимости).

Предлагаемый график реализации проекта представлен в табл. 5.

Таблица 5

Календарный график реализации проекта организационных изменений

Согласно представленным данным, общее время реализации проекта составит 6 месяцев. По итогам контрольного этапа (в течение 3-х месяцев) будут получены первые результаты реализации проекта.

3.2. Оценка социально-экономической эффективности предложенных рекомендаций

Оценку эффективности мероприятий по реализации организационных мероприятий проведем на основе анализа затрат на проведение проектных мероприятий и экономии затрат ввиду высвобождения сотрудников Канцелярии. Сравнение затрат на оплату труда работников Канцелярии сейчас и после проведения проектных мероприятий в течение календарного года представлено в табл. 6.

Таблица 6

Расчет затрат на оплату труда работников до осуществления проекта и после (ежегодно)

Расчет затрат на оплату труда работников Отдела управления персоналом представлен в табл. 7.

Таблица 7

Расчет затрат на оплату труда работников Отдела управления персоналом

Расчет сокращения затрат на оплату труда персонала после реализации проекта представлен в табл. 8.

Таблица 8

Расчет сокращения затрат на оплату труда персонала после реализации проекта

Проведенные расчеты показывают, что после проведения организационных изменений и автоматизации документооборота затраты на оплату труда персонала сократятся ежегодно на 156 тыс. руб.

Для проведения автоматизации документооборота потребуется закупка программного обеспечения. Будем исходить из того, что затраты на проведение автоматизации составят не более 200 тыс. руб. Кроме этого, для закупки дополнительного офисного оборудования потребует до 100 тыс. руб., на поиск и подбор персонала потребуется до 50 тыс. руб.