Файл: ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ( Теоретико-методологические аспекты принятия управленческих решений).pdf

Если же речь идет о принятии решения студентом, не подготовленным к сдаче экзамена, то не имеет значение, что он выберет (какую альтернативу): пойти на экзамен или нет. Результат для него будет один и тот же – неудовлетворительный.[7]

Или, для избирателей все равно, за какого кандидата в президенты страны отдавать свои голоса, если их программы (альтернативы), отличаясь несколько по содержанию, предлагают повышение уровня жизни народа в два раза за один президентский срок.

В области математического оптимизационного моделирования есть четкое понятие альтернативного оптимального решения, которое понимается как множество оптимальных решений, которые могут отличаться качественным составом искомых параметров и их количественными значениями, но иметь одно и то же (неизменное) оптимальное количественное значение целевой функции.

Решения принимаются в двух сферах человеческой жизнедеятельности. К ним относятся личная или, иначе, бытовая и служебная. Причем, как в одной, так и в другой сфере принимаемое решение может распространяться или касаться человека или же – определенной группы людей и общества в целом. По последствиям принимаемые решения могут быть: [3, c.29]

– бытовыми индивидуальными;

– бытовыми групповыми;

– служебными индивидуальными;

– служебными групповыми или общественными.

По эффективности решения можно разделить на:

– шаблонные (стандартные),

– нешаблонные (нестандартные).

В основе шаблонных решений лежит «готовый рецепт». Например, в период заболевания гриппом врач может назначить одно лечение всем больным, не интересуясь подробно состоянием здоровья каждого отдельно взятого больного. В основе этого лечения лежит рекомендованный, например, Минздравом, набор лекарств и процедур. Для некоторых больных такой подход к лечению будет вовсе неприемлем.

Примером шаблонного решения в экономике может быть отказ экономиста от разработки бизнес-плана предприятия и копирование готового бизнес-плана аналогичного предприятия. Следовательно, шаблонные решения в большинстве случаев при «слепом» использовании могут оказаться неэффективными. Кроме того, их нельзя отнести к творческим.

В основе нешаблонных решений лежит творческий подход. Например, врач в период заболевания гриппом может досконально обследовать больного и только после установления диагноза заболевания с учетом специфических особенностей больного назначить ему индивидуальное лечение. При таком подходе решение, принятое врачом, будет нешаблонным.

---

Аналогично, экономист, досконально разобравшийся с производственно-финансовым положением своего предприятия, с конъюнктурой рынка и другими специфическими вопросами, рассчитавший оптимальный бизнес-план, принимает нешаблонное решение.[16]

Таким образом, нешаблонные решения являются в большинстве своем эффективными, принимаемыми творчески, с достаточной степенью научной обоснованности.

1.2 Подходы и методы принятия управленческих решений

При принятии решений можно использовать различные подходы.

Выделяют три подхода:[3]

– интуитивный,

– основанный на накопленном опыте,

– рациональный.

Эти подходы можно использовать как при принятии шаблонных, так и нешаблонных решений. Конечно же, при принятии нешаблонных решений они наиболее употребимы.

Интуитивное решение основывается на интуиции. Интуиция – это то, что заключено в подсознании. Подсознание содержит в себе прошлый опыт, унаследованный генетически от родителей и приобретенный в процессе жизни. Естественно, чем качественнее генетический и богаче жизненный опыт и приобретенные знания, тем качественнее принимаемое решение.

Интуитивные решения не рекомендуется принимать руководителям, не имеющим достаточных способностей, знаний и опыта работы.

К ним, в основном, можно отнести молодых специалистов, руководителей, имеющих слабые управленческие способности Интуитивные решения характеризуются высокой скоростью, требуют немного времени и отличаются высокой эффективностью, не лишены большой степени риска в случае ошибки. При поверхностной оценке они имеют нулевые затраты, так как не требуют реальных дополнительных затрат. На самом деле должны оцениваться очень дорого. Так, например, разработка решений группой экспертов высокой квалификации стоит довольно дорого. Фактически же ЛПР (лицо, принимающее решение), принимающее эффективные интуитивные решения, приносит фирме значительный чистый эффект, прибыль.[12]

Известен случай, когда А.Эйнштейн был приглашен на одну из фирм для диагностики сложной физической установки, выведенной из строя. До него работали свои специалисты, приглашались специалисты со стороны, на которых были затрачены определенные средства.

Однако оборудование отремонтировать не удалось. Эйнштейну понадобилось несколько минут для диагностики, а, следовательно, для выявления причин неполадки. Выполнив его рекомендации, специалисты фирмы устранили неполадки, после чего оборудование заработало.

---

Директору фирмы был предъявлен счет на «кругленькую сумму». Его очень возмутило, что Эйнштейн, работая столь непродолжительное время, запросил столько денег. Эйнштейн в данном случае принял эффективное интуитивное решение, в основе которого лежали его талант, опыт и знания. И, естественно, если он был бы сотрудником данной фирмы, она не понесла бы столь больших затрат как при оплате его услуги как стороннего специалиста, то есть, будь он сотрудником фирмы, его труд «ничего бы не стоил».[9]

Решения, основанные на накопленном опыте, вырабатываются на основе прибавления к своему опыту и знаниям опыта и знаний других. Под другими имеются в виду: знания и опыт коллег, специалистов сторонних организаций в этой области, содержащиеся в специальной литературе, найденные в других источниках информации.

Характерными свойствами этих решений являются: более длительный срок выработки; относительно большие затраты; меньшая степень риска, по причине большей обоснованности, нежели при принятии интуитивных решений.

Например, для принятия решения по поводу определения плановой рентабельности предприятия ЛПР должен поступить следующим образом. Использовать: свои знания и опыт; необходимые сведения о родственных предприятиях, находящихся в аналогичных условиях; рекомендации, содержащиеся в специальной литературе; результаты дискуссий со специалистами-плановиками; принять во внимание всю информацию, связанную с определением рентабельности предприятия.[23]

Наиболее эффективными со всех точек зрения являются рациональные решения, основной отличительной характеристикой которых является высокая степень научной обоснованности, сводящая риск к минимуму. Однако они еще более затратны и требуют большего времени на подготовку.

Если попытаться ранжировать рассмотренные подходы к принятию решений по сроку выработки решения, затратам, степени риска и эффективности, то предпочтительнее всех выглядит интуитивное решение (принимается мгновенно, без видимых затрат, имеет большой эффект), хотя уязвимым является степень риска.

Решение, основанное на накопленном опыте, проигрывает интуитивному по всем параметрам (требует больше времени, затрат, меньше – эффективность), однако степень риска относительно меньше.

Рациональное решение проигрывает первым двум и по времени, и по требующимся затратам, но сводит риск к минимуму, и имеет относительно высокую эффективность. В конечном счете, оно надежно. [18]

Однако, какой подход более приемлем в сложившейся ситуации – решает ЛПР.

---

Рациональные решения принимаются на основе их детальной подготовки. Как правило, подготовку таких решений ведут специалисты, компетентные в той области, для которой они разрабатываются совместно со специалистами в области проектирования управленческих решений.

Принято разбивать процесс разработки рационального решения на несколько этапов (рис. 1.).

Рис. 1 – Этапы процесса разработки рационального решения [3]

Первый этап является самым ответственным, так как от диагностики во многом зависит правильность выбора направления (области), в котором будут искаться решения, ответы на проблему и качество самого решения.

Например, если врач не проводит диагностику больного или проводит ее плохо, то дальше будут неверно определены процедуры лечения и сам процесс лечения, будет иметь нулевой или отрицательный результат.

Или, например, если экономист, диагностируя факт убыточности предприятия, проведет эту работу плохо, то будут выявлены не те причины, неправильно выработаны пути устранения убыточности и, как следствие – они будут устранены частично или вообще не будут устранены.

Можно сказать, что этап диагностики является определяющим, ответственным.

На следующем этапе четко выделяются цели, которые должны быть достигнуты, и ограничивающие факторы, которые будут сдерживать их достижение.

Заключительной стадией выработки рационального решения является выбор из множества вариантов решений – решения наиболее приемлемого.

Причем, в процессе разработки обязательно используется обратная связь, то есть с любого этапа разработки можно и нужно возвращаться к предыдущим. Обратная связь способствует повышению качества проектируемого решения.

Рассмотренные этапы выработки рационального решения являются проектной (плановой) стадией подготовки и обоснования решения.

Подготовка и обоснование рационального решения требует: больших затрат труда и времени высококвалифицированных специалистов, использования современных технических и программных средств (информационно-вычислительной и организационной техники, программного обеспечения), информации, математико-статистических методов и моделей и других ресурсов. Следовательно, стоит очень дорого.

Может осуществляться: соответствующими стационарными службами предприятия (фирмы), временно создаваемыми коллективами из сотрудников предприятия (фирмы), специалистами (экспертами), приглашаемыми со стороны. К чьим услугам прибегать, решает ЛПР. [11]

---

Очевидно, что при выборе необходимо руководствоваться критериями качества и стоимости. Решение должно быть научно-обоснованным и относительно недорогим. Однако при этом не следует забывать, что «скупой платит дважды».

Таким образом, рациональное решение имеет относительно небольшую степень риска. Для характеристики процедуры его выработки можно сказать, что она осуществляется по принципу: «семь раз отмерь и один раз отрежь».

Для реализации принятого решения необходимы дополнительные этапы, приведенные на рис. 2.

Рис. 2 – дополнительные этапы для реализации принятого решения [3]

Каким бы эффективным не было подготовленное решение, оно не воплотится в жизнь, если не будет процесса организации его реализации. Должен быть разработан комплекс мероприятий, в котором будут указаны исполнители, сроки, средства реализации решения; изданы директивные документы: соответствующие приказы, указы, распоряжения и т.д.; выделены производственно-финансовые ресурсы. После чего процесс реализация решения состоится.

Естественно, чем выше качество организации, тем ближе воплощенное решение к проектному, и наоборот. Но какой бы высокой не была эффективность организации, она, в свою очередь, «не состоится», если недостаточно хорошо будет работать обратная связь или ее вообще не будет.[14]

Под обратной связью в данном случае понимается четкое, своевременное отслеживание и корректировка процесса реализации решения.

Сюда входят: учет, контроль, координация, анализ и корректировка исполнения всех мероприятий по реализации решения. С помощью обратной связи могут вноситься необходимые коррективы на любой стадии. Следовательно, обратная связь является обязательным атрибутом реализации рационального решения. Отсутствие обратной связи или неэффективно работающая обратная связь делают общий эффект реализации рационального решения нулевым или близким к нулю.

Известна сатирическая история, когда, готовясь принять делегацию из США, директор хозяйства среди прочих мероприятий наметил посадку саженцев деревьев в центре поселка. Это было поручено трем рабочим хозяйства. Когда делегацию подвели к месту посадки деревьев, то перед ними предстала следующая картина: один человек копал яму, другой ее закапывал, а саженец оставался лежать рядом. Естественно, когда спросили у гида, что они делают, тот ответил, что сажают деревья. На вопрос: почему же при этом саженцы остаются лежать рядом с ямами? «Выяснилось», что третий рабочий, который должен был сажать, не пришел.[8]

---