Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (ООО «АМА».).pdf

Культура традиционной адаптивности. Соответствует ситуации с высоким уровнем нестабильности, но одновременно с высоким уровнем определенности [21, с.154]. Происходящие во внешней среде изменения значительны, но легко прогнозируемы. Для нормального функционирования предприятий в такой ситуации они должны обладать четкими адаптационными способностями. Однако требуется адаптация только к надежно прогнозируемым изменениям на основе традиционных подходов, способов, решений. Уровень избегания неопределенности в данной культуре достаточно высок, хотя ниже, чем в культуры статичности. Для культуры традиционной адаптивности нормой является четкая оценка внешней ситуации и учет ее при осуществлении деятельности[18,с.14].

Ситуации с высоким уровнем нестабильности и низким уровнем неопределенности распространены, например, в хлебопекарной, молочной, мясной, рыбной и кондитерской отраслей пищевой промышленности при производстве традиционных продуктов низкой и средней ценовых групп.

Очевидно, что на промышленных предприятиях в данной ситуации может господствовать не только соответствующая ей культура традиционной адаптивности, но и культура статичности. В этом случае отсутствие адаптационных способностей приведет предприятие к снижению конкурентоспособности, потере рынка по отдельным продуктам и даже товарным группам. При значительном расхождении характера ситуации и типа организационной культуры возможны полный уход с отдельных региональных рынков, ликвидация части бизнесов и даже предприятия в целом.

Культура «на старте» соответствует ситуации с высокой стабильностью в настоящее время, но одновременно с высокой неопределенностью развития ситуации в будущем[16, с.31]. Такая культура востребована, когда имеются объективные основания ожидать существенных, но при этом трудно прогнозируемых изменений ситуации. Это может быть актуально, например, для предприятий стабильно выполняющих госзаказ, которым всегда нужно быть готовыми к тому, что они могут не выиграть очередной тендер.

Культура в такой ситуации это не культура фактического действия, а культура постоянной готовности к действию на основе мониторинга внешней ситуации[13, с.94]. Поскольку неизвестно, как и в каком направлении пойдут изменения, то обеспечивается общая готовность к изменениям: повышается структурная и функциональная гибкость организации, создаются дополнительные резервы, которые можно оперативно использовать.

В качестве примера можно привести ситуацию, в которой находятся предприятия на слабоконкурентном рынке в преддверии возможных, но весьма неопределенных изменений в конъюнктуре рынке.

Культура инновационной адаптивности. В полной мере соответствует ситуации с высокой нестабильностью и неопределенностью внешней ситуации. Адаптивность в данной ситуации – это способность к реагированию на быстрые и непредсказуемые изменения[11,с.6].

Такая культура заключает в себе ориентацию, с одной стороны, на повышение качества прогнозирования, что снижает уровень неопределенности; с другой стороны, на готовность гибко действовать в условиях неопределенности.

Эта культура основана на представлении, что будущее требует стратегического инновационного развития: технологического, организационного, экономического, социального. Важнейшей целью не только руководства, но и персонала в целом является инновационное лидерство предприятия. Формирование персонала ориентировано на приобретение компетенций, позволяющих эффективно и оперативно действовать в различных, в том числе непредвиденных ситуациях[3, с.56].

Большинство промышленных предприятий в настоящее время, как раз, функционирует в ситуации высокой нестабильности и неопределенности. И для них была бы оптимальна культура инновационной адаптивности. Но в реальности, к сожалению, такая культура в российской промышленности является большой редкостью. Чаще в данной ситуации имеет место культура традиционной адаптивности. В результате многие предприятия имеют низкую конкурентоспособность, а при резком усилении неблагоприятных факторов часто оказываются в катастрофическом положении[2,с.23].

Вывод.

Использование ситуационной модели организационной культуры позволяет обеспечить формирование адаптивной культуры, соответствующей складывающейся ситуации, и, тем самым, способствует устойчивому развитию предприятия.

1.3. Эффективность организационной культуры организации

Любая организационная культура, на наш взгляд, должна быть эффективной.

Связь эффективности управления и организационной культуры показана на рисунке 4.

Рисунок 4 – Организационная культура и эффективность управления[3,с.27]

Степень развития культуры можно оценить по характеру существующих проблем в ответной реакции стейкхолдеров, характеризующих коммуникации организации во внешней и внутренней среде [2, с.56]. Организация коммуникаций со стейкхолдерами может быть оценена по показателям: «качество», «бренд» и «имидж». Высокий уровень качества товаров и услуг усиливает коммуникации с покупателями, «сильный» бренд повышает известность организации, а имидж организации является результатом ее коммуникационной деятельности [9, с.102].

На основе исследований содержания понятий организационной культуры и характеристики ее элементов установлено, что культура проявляется через результат функционирования операционной системы, т.е. через технико-технологический и экономический базисы и политическую надстройку. Каждый элемент этой системы проявляется в соответствующих им культурах: труда, управления и отношений.

Юхнева Е.А. считает, что каждая из культур может быть оценена через взаимосвязь трех основных показателей: «качество», «бренд» и «имидж» [22, с. 62] (рис. 5).

Рисунок 5 - Взаимосвязь элементов операционной системы

с показателями оценки организационной культуры[9, с.102]

Высокое качество товаров и всех бизнес-процессов, протекающих в организациях, является основой ее конкурентоспособности. Также высокое качество товаров и услуг является гарантией долгосрочных взаимоотношений организации со стейкхолдерами.

Бренд – это не только фирменное имя организации с момента ее становления, но и зрелые, осмысленные и высококвалифицированные действия коллектива.

Имидж – это общественное мнение, репутация организации, оцениваемые по результатам деятельности. В имидже организации проявляется качество и бренд.

Таким образом, организационная культура (Корг.) может быть определена как среднее арифметическое значение суммы баллов показателей «качество» (Ктруда), «бренд»(Купр.), «имидж»(Котн.).

                     (1)

Качество, бренд и имидж оцениваются по шкале экспертным путем и могут находиться в трех состояниях (рис. 6).

Рисунок 6- Шкала оценки качества, бренда, имиджа [10, 62]

Также с помощью этих показателей можно определить эффективность культуры и конкурентоспособность организации  [11, с.12].

Коэффициент эффективности организационной культуры (ЭКорг) определялся как соотношение суммы фактических баллов к сумме наивысшего количества возможных оценок, выраженных в баллах  (в нашем исследовании используется 10 – балловая шкала) (2).

              (2)

Эффективность культуры раскрывает общее состояние культуры в отношении всех исследуемых показателей [10, 185]. Значение коэффициента эффективности организационной культуры, также как и другие показатели, может находиться в трех состояниях и определяется по шкале (рис. 7).

Рисунок 7 - Шкала оценки качества, бренда, имиджа [16, 32]

Чем ближе коэффициент эффективности организационной культуры к единице, тем выше ее значение [16, с. 36].

Эволюционный подход к рассмотрению культуры в российских организациях позволил выявить взаимосвязь культуры с изменениями в развитии общества и нормах социального поведения населения. Также выявлена взаимосвязь и взаимовлияние всех уровней культур: национальной, организационной, профессиональной, личностной и семейной. Это явление показывает зависимость между изменениями в культуре и в качестве человеческой деятельности [9, с.102].

Выводы.

Культура группы может быть определена как паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем.

Эффективная организационная культура позволяет формировать социально-ответственные личности сотрудников, развивать и использовать их потенциал для достижения общеорганизационных целей.

Степень развития культуры можно оценить по характеру существующих проблем в ответной реакции стейкхолдеров, характеризующих коммуникации организации во внешней и внутренней среде.

2. Исследование организационной культуры ООО «АМА»

2.1. Организационно-экономическая характеристика организации

Компания «Ассоциация Медицины и Аналитики» («АМА») была основана в 1997 году в Санкт-Петербурге и на данный момент является одним из крупнейших предприятий России, которое специализируется на разработке, производстве и продаже гастроэнтерологического диагностического оборудования [24].

Рыночная среда сказалась на целях Компании «Ассоциация Медицины и Аналитики».

Разработанные инновационные диагностические технологии и высококвалифицированные кадры обеспечивают компании «АМА» высокие позиции на рынке и способствуют общему развитию медицинской диагностики не только в России, но и за ее пределами.

Компания «АМА» регулярно совершенствует технику и стандарты своего производства.

На сегодняшний день это первая и единственная компания-разработчик гастроэнтерологических тест-систем в России, получившая сертификаты соответствия стандартам «Системы менеджмента качества. Все производственные процессы валидированы в соответствии с рекомендациями GHTF (Global Harmonization Task Force) [24].

Разработана и внедрена комплексная система внутреннего контроля основных и вспомогательных процессов производства тест-систем и оборудования.

Предприятие по производству медицинского оборудования обладает департаментами, обладающие структурой, отличающиеся своими особенностями [24].

Организационная структура предприятия (организации) приведена на рисунке 8.

Рисунок 8 - Организационная структура ООО «АМА» [24]

Предприятие по производству медицинского оборудования обладает департаментами, обладающие структурой, отличающиеся своими особенностями, подробнее рассмотрим структуру некоторых из них [24].

1. Администрация
   1. Генеральный директор- руководитель организации, осуществляет управление всеми службами, так же является главным представителем в сторонних организациях.
   2. Исполнительный директор- организует работу персонала, действует параллельно с генеральным директором, сосредотачиваясь на своих задачах.
   3. Директор по развитию- занимается качественными изменениями и продвижением компании на рынке.
   4. Директор по науке- осуществляет руководство исследованиями и программами развития, направленными на поддержание конкурентоспособности компании и прибыльности ее деятельности.
   5. Директор по маркетингу- осуществляет руководство отделом маркетинга и определяет маркетинговую стратегию предприятия.
2. Бухгалтерия и финансовый отдел

2.1 Главный бухгалтер- обеспечивает контроль и организацию бухгалтерского учета.

2.2 Бухгалтер- расчет заработной платы сотрудникам и всесторонняя помощь главному бухгалтеру.

2.3 Бухгалтер- калькулятор - составление расчетов (калькуляция) себестоимости деталей и оборудования.

Финансовый отдел:

2.4 Начальник- организует управление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений.

2.5 Экономист- участие в автоматизация текущих процессов и экономические расчеты по требованию руководства.

Одни из важных департаментов на любом производстве является НТО (научно-технический отдел), ОПП (организационная подготовка производства), НИОКР( научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы).