Файл: Роль мотивации в поведении организации (на примере ООО «Элит-Стом»).pdf

Как видно, к материальным стимулам обычно относят зарплату, премии и бонусы. Остальные – причисляют к нематериальной мотивации, поскольку сотрудник не получает на руки «живые» деньги, хотя компания и тратит на все это средства.

Нематериальные стимулы часто делят на три группы: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, и требующие инвестиций компании, но распределяемые адресно.

Группа нематериальных стимулов, не требующих вливания со стороны организации, включает:

• признание успехов сотрудника в работе: поздравления с днем рожденья, создание стенда «легенды компании» - сотрудники, давно работающие на предприятии, устная похвала на общих собраниях;
• проведение систематического анализа успешно достигнутых этими работниками производственных целей;
• создание своего рода соперничества с регулярным подведением итогов соревнования;
• включать персонал в разные программы обучения и повышения квалификации внутри организации, как в качестве слушателей, так и в качестве докладчиков;
• создание «прозрачной» системы оценки оплаты их труда.

Так же к нематериальным стимулам, требующих вложений со стороны

организации и распределяемые как адресно, так и безадресно относят систему предоставления различного рода компенсаций и льгот.

Желательно при построении данной части системы мотивации следует заблаговременно провести опрос об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Этим смог бы воспользоваться любой, попав в определенную ситуацию или выполняя определенные требования и индивидуальные стимулы.

Стимулы, подлежащие оценке индивидуально:

• материальная помощь при рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть;
• помощь в устройстве детей сотрудников в детские сады, лагеря отдыха, учебные заведения, школы.

Распределяемые не индивидуально, то есть те, которые в основном

«работают» на повышение качества трудовой жизни:

• обеспечение медицинской одежды на рабочих местах;
• обеспечение абонементами в бассейн или спортзал;
• улучшение организационно-технических условий на рабочих местах;
• организация корпоративных праздников;
• предоставление некоторым категориям сотрудников права на

«льготный» рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.

Таким образом, опираясь на итоги проведенного в предыдущей главе анкетирования персонала, показавшего основные факторы неудовлетворенности, связаны с неудовлетворенностью заработной платой, не достаточным социальным обеспечением, а также неудовлетворительный социально-психологический климат в коллективе. Необходимо разработать мероприятия, направленные на мотивирование сотрудников и, следовательно, способствующие снижению уровня текучести.

---

Справедливость оплаты труда. В данной стоматологии хотелось бы увидеть использовать более эффективные способы мотивации, которые бы

были более значимыми для каждого сотрудника. Это будет способствовать стабильному высокому качеству работы, что в свою очередь на отсутствие текучести кадров. Хотелось бы чтобы руководством учитывались не только результаты труда, но и удачная инициатива работников. В этом случае сотрудники стоматологии будут работать с большим энтузиазмом, будут чаще вноситься новые предложения. Что в свою очередь сплотит коллектив, сложится дружная команда, которая сможет достигнуть высоких результатов, и воплотить в жизнь интересные идеи.

С целью разрешения проблемы по совершенствованию системы мотивации в стоматологии, необходимо сформировать надежную оценочную систему, в которой будут учитываться такие факторы как профессиональные знания, стаж и опыт, вклад работника в конечный результат деятельности стоматологии.

Существенным фактором в эффективной системе является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны, то мотивационный эффект не будет достигнут.

Заработная плата делится на три части:

• первая часть выплачивается за выполнение своих должностных обязанностей. У сотрудников занимающих одинаковую должность она одинакова. Является величиной постоянной и изменяется только при смене должности или ежегодной индексации. Постоянная часть должна составлять от 60 до 70% общего дохода, когда заработная плата начисляется по стандартной формуле для всех категорий сотрудников;
• вторая часть определяется выслугой лет и нарастает с течением времени.
• Премирование хотелось бы чтобы было построено таким образом, что сотрудник как раз бы в первые годы своей профессиональной деятельности максимально быстро наращивал процент надбавки. Так как на этот период приходится наибольшее количество новых идей. Наряду с этим работник, который проработал меньше пяти лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами, ему довольно легко сменить место работы в случае более выгодного предложения. После пяти лет работы на одном и том же месте работник менее склонен менять место работы. Такой работник потратил много своих сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после пяти лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера;
• третья часть может варьировать в зависимости от результатов работы за прошедший месяц. То есть, чем больший вклад сотрудник внес, тем больше он и получил. Для этого можно предложить расчет коэффициента трудового участия. Коэффициент трудового участия представляет собой цифровое значение, которое характеризует вклад одного работника в результат работы всего коллектива.

---

Для этого необходимо:

• создать положение о коэффициенте трудового участия;
• ознакомить сотрудников с данным положением;
• на общем собрании, при помощи голосования, принять положение о коэффициенте трудового участия;
• издать приказ о введении коэффициента трудового участия.

В данном приложении оценка работы конкретного сотрудника будет осуществляться по 10-бальной шкале. Один балл примем равным 100 руб. Для оцениваться сотрудников нужно по следующим критериям:

• квалификация;
• стаж по профессии;
• стаж в организации;
• образование;
• пунктуальность;
• дисциплинированность;
• гигиена рабочего места;
• коммуникабельность;
• профессионализм;
• личностные характеристики (вежливость, приветливость, толерантность).

Помимо выше сказанного, стоит предусмотреть и такой нематериальный стимул, который будет поддерживать положительный социально-трудовой климат в коллективе и мотивировать сотрудников подразделений в целом, как соревнование за звание «Лучший работник месяца», который будет выражаться в какой то определенной фиксированной сумме, например – 2000 руб.

Также, в связи с тем, что текучесть сотрудников достаточно высока, можно ввести доплаты за наставничество, т. к. в стоматологии принято, что работник, за которым закреплен вновь пришедший сотрудник, не получает за это никакой оплаты. Однако, наставничество всё же должно мотивироваться материально, поскольку от этого зависит продолжительность адаптационного периода и уровень квалификации принятого работника.

Таким образом, система наставничества нужна для того, чтобы:

• повысить уровень подготовки и квалификации персонала;
• развить у новых сотрудников позитивное отношение к работе, дать им возможность быстрее достичь рабочих показателей, необходимых организации;
• уменьшить количество времени руководителя на обучение новых работников;
• снизить текучесть кадров, уменьшив количество
• сотрудников, уволившихся во время или сразу после испытательного срока.

Признание заслуг наставника, является значительной частью мотивации. В свою очередь это повышает самооценку человека и его авторитет среди коллег. Можно ввести поощрение наставников почетными грамотами или присваиваем звание «Лучший наставник». Сетка размера оплаты может быть сформирована следующим образом:

• если стажер успешно проходит адаптационный период, наставник получает полную сумму установленного ему денежного вознаграждения;
• если стажер не проходит адаптационный период по причинам, не зависящим от работы наставника, то наставник должен получить компенсацию за проделанную работу в размере до 50% суммы установленного ему денежного вознаграждения;
• если же стажер не проходит адаптационный период по причине плохой работы наставника, то последнему компенсация может быть не выплачена.

---

Исходя из выше сказанного, с целью избегания причин увольнения, связанных с неудовлетворенностью оплаты труда, необходимо:

• своевременно и правильно информировать сотрудников о смене
• системы оплаты труда;
• установить определенную систему начисления и строго придерживаться ее;
• оценка труда должна быть «прозрачной» и принципы расчета обязательно должны быть доведены до каждого сотрудника.

Зная точно о способах начисления заработной платы и имея твердую уверенность в ее получении, сотрудники будут весьма заинтересованы в продаже как можно большего количества товара.

Таким образом, в структуру заработной платы войдут следующие элементы, представленные в формуле (8)

З = О + КТУ + В + Н + Д, (8)

где О – основная часть;

КТУ – коэффициент трудового участия; В – % за выслугу лет;

Н – доплата за наставничество;

Д – доплата за звание «Лучший работник месяца».

Создание условий для отдыха работников. Неудовлетворительные условия труда также присутствовали в ответах при анкетировании и большинство из опрошенных отметили отсутствие зоны отдыха сотрудников.

Работа в стоматологии сопряжена с моральной и физической нагрузкой, 8-часовая смена, запрет на сидение в коридоре, «тяжелые» клиенты - все это выматывает, поэтому психологическая разгрузка или просто зона отдыха работникам просто необходима.

Средства и усилия, потраченные на техническое оснащение и обустройство рабочих мест, производственную эстетику, облагораживание рабочего быта, создание предпосылок для хорошего отдыха и психологической разгрузки в перерывах во время трудового дня, окупятся ростом производительности труда, повышением качества работы и, соответственно, увеличением прибыли предприятия.

Затраты на реализацию мероприятий по улучшению социальных условий труда сотрудников ООО «Элит-Стом» приведены в табл. 3.2.

Таблица 3.2 – Расчет затрат на реализацию мероприятий по улучшению социальных условий труда сотрудников (в рублях)

Статьи затрат	Сумма
1	2
Обустройство обеденной зоны:	13000
– покупка обеденного стола	4000
– покупка стульев	3000
– покупка чайника	1500
– покупка микроволновой печи	3500
– покупка посуды	1000
Устройство комнаты психологической разгрузки:	203500
– косметический ремонт	52000
– кресло массажное	80000
– приобретение зеленых растений	2000
– уголок отдыха	18000
– компьютер, экран	50000
– жалюзи	1500
Итого:	307000

---

Жилищная политика – это долгосрочные программы социальной поддержки персонала. Например, софинансирование работника в приобретении жилья (при стаже более 3-х лет за каждый год работы в стоматологии он платит

1 % стоимости приобретенного жилья) или предоставление беспроцентного целевого займа на первоначальный взнос по кредиту на улучшение жилищных условий в целях обеспечения доступности кредитов.

Оказание финансовой помощи в приобретении работниками постоянного жилья может привлечь высокопрофессиональных специалистов и мотивировать их на долгосрочный труд в стоматологии «Элит-Стом», что, в свою очередь, существенно сократит текучесть кадров. А также будет мотивировать работников к повышению эффективности труда.

Индивидуальный социальный пакет (ИСП). В данное время, в связи со сложными экономическими условиями, наличие социального пакета будет являться одним из способов для привлечения и удержания работников. Социальный пакет дает гарантированные материальные выплаты в установленных размерах и в определенные сроки, а также дополнительный набор льгот и компенсаций, которые могут представлять собой составную часть внутрифирменной социальной программы. Социальные льготы могут быть представлены как в денежной, так и не денежной форме, распространяющимися на всех работников компании, а также дополнительными льготами для некоторых категорий сотрудников.

К социальному пакету относят:

• официальное начисление заработной платы;
• оплата отпусков;
• оплата больничных листов, оплата детских пособий;
• укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.

Сотрудникам стоматологии перечисленные льготы гарантированы государством. Следовательно, основное внимание необходимо уделить компенсациям и льготам сверх государственных, например:

• материальная помощь при рождении ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть. Сумма материальной помощи работникам не должна быть более 3000-5000 рублей по каждому основанию;
• Медицинский осмотр и оформление медкнижки в медицине являются обязательным, поэтому все связанные с этим расходы, если работник успешно прошел стажировку и продолжает работать - компенсируются организациями. Кроме того, раз в год, помимо обязательных обследований работодатель за свой счет может направлять на медицинский осмотр или диспансеризацию всех работников. Такое мероприятие проводится в рамках договора с медицинским учреждением и стоит в пределах 50000 в год. Зато это дает прямую, хотя и не очевидную, выгоду: профилактика серьезных заболеваний и сезонных эпидемий. Исследования показывают, что выгоднее раз в год провести всесторонний медосмотр персонала, чем по три месяца оплачивать больничный;
• повышение квалификации и обучение сотрудников. Как уже говорилось ранее в данной стоматологии нет больших возможностей для роста по служебной лестнице. Необходимо компенсировать отсутствие возможности карьерного роста возможностью повышать свою трудовую компетенцию и квалификацию.

---