Файл: Методы стратегического планирования развития.pdf

3) доходы организации снижаются более быстрыми темпами, чем расходы, это создает угрозу для финансовой устойчивости фирмы;

4) недостаточно реализуются функции стратегического управления, в частности, стратегического планирования, что сдерживает дальнейшее развитие организации.

2.2 Оценка стратегического планирования развития организации

Так как стратегическое планирование является элементом стратегического управления организации, было проанализировано данное направление деятельности. Стратегия развития предприятия в ИП Новиков В.Г. четко не определена и не формализована. По мнению руководителя компании, стратегия развития заключается в том, чтобы занять устойчивое положение на рынке и обеспечить постоянный рост прибыли. Руководитель производственного подразделения считает, что стратегия развития предполагает расширение материально-технической базы и возможности осуществлять проекты более высокой сложности. Как считает руководитель коммерческого подразделения, стратегия развития организации связана с развитием взаимоотношений с целевой аудиторией и расширение клиентской базы.

В процессе взаимодействия с руководителями организации и изучения деятельности организации была определена стратегия развития организации: повышение прибыли предприятия за счет развития материально-технической базы, взаимодействия с клиентами и укрепления конкурентного положения.

Мероприятия по реализации стратегии должны быть оформлены в виде стратегического плана. В настоящее время в рассматриваемой организации используется два вида планов: текущие и тактические. Текущий план составляется на месяц и корректируется в процессе реализации. Текущие планы относятся к коммерческому и производственному подразделениям и определяют, какой объем работ должен быть выполнен к установленному сроку.

Тактические планы составляются на квартал и полугодие и определяются сложностью реализуемых проектов. Чаще всего тактические планы составляются под каждый проект. Проблема реализации тактических планов в том, что иногда сроки реализации проектов переносятся, в результате получается, что деятельность организована не равномерно: периоды простоев чередуются с периодами авралов.

Стратегические (долгосрочные) планы в организации не составляются, так как не была определена стратегия и не конкретизирована стратегическая цель. Отсутствие комплексного плана развития составленного с учетом факторов внешней среды и внутреннего потенциала организации представляется основной проблемой, сдерживающей рост прибыли и ограничивающей конкурентоспособность организации. Данная проблема усугубляется тем, что руководителями организации недостаточно анализируется внешняя и внутренняя среда, отсутствует четкое понимание о сильных и слабых сторонах организации, ее возможностях и угрозах. Проводимый анализ рынка используется только для решения одной задачи – формирования ассортимента услуг, хотя могли бы помочь руководителю организации выбирать и осваивать новые ниши рынка, более активно и результативно продвигать услуги организации. Способом решения обозначенной проблемы является разработка стратегии развития организации, реализация стратегического планирования.

Вторая проблема связана с характеристиками организационной структуры. В организационной структуре выявлено неравномерное распределение управленческой нагрузки, отсутствие четкой управленческой иерархии, двойное подчинение работников. Такая ситуация влечет за собой неэффективную постановку задач и организацию их выполнения, неоптимальное использование трудовых и управленческих ресурсов, рост внутренней конфликтности и напряженности в трудовом коллективе. В качестве варианта решения данной проблемы предлагается изменить организационную структуру таким образом, чтобы у каждого исполнителя был только один руководитель. Это позволит исключить двойное подчинение, снизить управленческую нагрузку, повысить оперативность и четкость решения текущих задач.

Еще одна управленческая проблема заключается в недостаточном обосновании управленческих решений и некачественном использовании имеющейся информации. В частности, сведения бухгалтерского учета практически не используются для принятия управленческих решений, руководитель не анализирует динамику такие показателей, как рентабельность, прибыль от продаж, статьи затрат. Без внимания остается такой важный показатель, как рост дебиторской задолженности заказчиков за предоставленные услуги. Если в 2016 году окончательный расчет заказчика за произведенные работы осуществлялся в течение 10 дней с момента подписания акта выполненных работ, так, как и прописано в договоре оказания услуг, то в 2017 году этот срок увеличился до 30 дней, а в некоторых случаях и до 45 дней. Это связано с недостатком финансовых ресурсов у клиентов, общим кризисом неплатежей.

К зоне ответственности бухгалтера относится первичный учет, налоговая и бухгалтерская отчетность, но для того, чтобы анализировать и оптимизировать финансовые потоки необходимо привлекать специалистов.

Руководители организации так же нуждаются в расширении профессиональных знаний в сфере экономики, бухгалтерского учета и управления персоналом. Для решения обозначенной проблемы необходимо повышать профессиональный уровень руководителя путем внешнего обучения и самообучения, поддерживать стремления сотрудников к получению высшего и дополнительного образования.

Таким образом, управленческие проблемы в ИП Новиков В.Г. относятся ко всем направлениям деятельности: производственной сфере, общему управлению и организации финансовых потоков. Наибольшее значение в преодолении обозначенных проблем имеет определение стратегии развития, разработка и реализация стратегического плана.

3. Разработка стратегического плана развития организации и оценка его эффективности

В соответствии с обозначенными в первой части работы этапами был разработан стратегический плана развития организации для ИП Новиков В.Г.

На первом этапе разработке была конкретизирована стратегическая цель, задачи по ее достижению, намечены ориентировочные сроки реализации и распределены зоны ответственности. В качестве основной стратегии была выбрана стратегия диверсификации, которая предполагает расширение направлений коммерческой деятельности и источников дохода, в результате чего повышается конкурентоспособность и финансовая устойчивость организации.

Стратегическая цель определена на период в 4 года и сформулирована так: к 2023 году увеличить чистую прибыль организации в 3 раза за счет открытия новых коммерческих направлений, поддержания высокого качества услуг, обновления материально-технической базы. В рамках обозначенной цели поставлены три основные задачи:

1. запуск новых коммерческих направлений деятельности;
2. обновление материально-технической базы;
3. внедрение системы контроля качества услуг.

Реализация мероприятий запланирована на период с 2020 по 2023 годы. В 2020 году планируется тестовый запуск новых коммерческих направлений, приобретение нового оборудования и транспортных средств, разработка системы контроля качества услуг. На 2021-2023 годы запланировано развитие новых коммерческих направлений и внедрение системы контроля качества. Ожидаемым результатом реализации выбранной стратегии должно стать увеличение чистой прибыли в 3 раза относительно результатов 2018 года.

Второй этап стратегического планирования включал анализ внешней среды и сопоставление запланированных в рамках развития организации мероприятий с внешними возможностями и угрозами. Анализ внешней среды проводился в период прохождения практики в организации. В результате анализа были выявлены такие возможности развития организации, как повышение конкурентоспособности путем расширения ассортимента услуг и поддержания высокого качества услуг, увеличение доли предприятия на рынке, привлечение внешних инвестиций, в том числе и на модернизацию материально-технической базы, укрепление и расширение клиентской базы за счет внедрения мероприятий по контролю качества услуг.

На третьем этапе планирования был проведен конкурентный анализ внешней среды, выявлены сильные стороны организации, способные стать основой для конкурентных преимуществ и определить дальнейшее развитие организации. Такими конкурентными преимуществами являются опыт работы, профессиональный коллектив, наличие долгосрочных контрактов с поставщиками, а так же собственная материально-техническая база и отлаженная технология производства работ. Совершенствование конкурентных преимуществ позволит организации достигать более высоких коммерческих показателей.

Четвертым этапом стратегического планирование стал анализ внутренней среды организации, выявление и оценка эффективности использования имеющихся ресурсов. Организация обладает необходимыми трудовыми, организационными ресурсами, но для реализации стратегического плана необходимы так же финансовые и материально-технические ресурсы. Часть финансовых ресурсов планируется взять из собственных резервов организации, остальные покрыть за счет использования таких инструментов, как кредитование малого бизнеса и привлечения внешних инвестиций. Возврат привлеченных инвестиций планируется производить за счет доходов, получаемых от реализации новых коммерческих направлений.

На пятом этапе была произведена оценка трех возможных стратегий развития событий (таблица 5).

Таблица 5

Сценарии реализации стратегического плана ИП Новиков В.Г.

Реализация стратегического плана может пойти по позитивному сценарию, когда все запланированные мероприятия будут проведены в установленный срок и получены ожидаемые результаты, по негативному сценарии, когда обозначенные цели не будут достигнуты, и по наиболее вероятному сценарию, сочетающему в себе характеристики позитивного и негативного сценария. Реализация наиболее вероятного сценария связана с тем, что развитие организации будет происходить в условиях нестабильной внешней среды, когда проблематично прогнозировать и предвидеть всех возможных событий, оказывающие влияние на деятельность организации.

После того, как были определены возможные сценарии реализации стратегического плана развития, и установлен оптимальный сценарий, необходимо привести в соответствие стратегические и тактические планы и определить конкретные мероприятия, сроки реализации и ответвленные лица.

В рамках первой задачи - запуск новых коммерческих направлений деятельности, определено два мероприятия: внедрение нового направления «установка окон» и предоставление транспортных услуг. Для реализации данных мероприятий предлагается сформировать собственную бригаду по установке окон и приобрести новое транспортное средство, которое может использоваться как для текущих производственных задач, так и для вспомогательной коммерческой деятельности.

Вторая задача заключается в обновлении материально-технической базы. Здесь планируется приобретение инструмента для нового направления деятельности - «установка окон» и нового транспортного средства.

Третья задача – внедрение системы контроля качества – предполагает разработку нормативов, устанавливающих требования к качеству услуг и внедрение этих нормативов в производственную деятельность.

Детализация стратегического плана приведена в таблице 6.

Таблица 6

Стратегический план развития ИП Новиков В.Г.