Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Особенности развития предприятия).pdf

3) Модули силовые представляют собой 2 полупроводниковых элемента (оптотиристор-оптотиристор, диод-диод, тиристор-тиристор и их комбинацию) соединённых определённым образом в электрическую цепь и размещённых пайкой на одном металлическом основании. Основные области применения модулей: преобразовательная техника, крановое и тяговое оборудование, электрические транспортные средства, сварочное оборудование, металлопрокатные станы. [2]

Чтобы оценить эффективность деятельности предприятия, необходимо рассмотреть динамику затрат предприятия (таблица 6).

Таблица 6

Состав и структура издержек предприятия, тыс. руб.

Исходя из выше указанных показателей можно сделать вывод, что, не смотря на снижение стоимости основных фондов (выбытие основных фондов, моральный или физический износ, не покрываемый новыми инвестициями и т.п.) почти на 30%, чистая прибыль возрастает на 61,2%. Очевидно, что 2015 год был менее прибыльным для компании, чем в 2014 и 2016 годах, так как в этот год значительные инвестиции направлялись в инновационную деятельность – опытно-конструкторскую. После 2016 года инвестиции предпринятые в прошлом году, стали приносить первую прибыль за счет новых продуктов.

Для оценки эффективности всего предприятия рассмотрим основные экономические показатели эффективности в таблице 7.

Таблица 7

Основные показатели деятельности предприятия

Данные таблицы свидетельствуют о том, что производственный процесс постоянно улучшается, так как на 1 инвестированный рубль в основные фонды производит на 73% больше прибыли, чем в 2014 году. При этом фондовооруженность снизилась почти на 40%, что свидетельствует о снижении количества основных фондов на одного работника за счет повышения производительности труда на 3,7%. В следствие этого, объемы продаж растут и влекут за собой увеличение прибыли на оного работника на 35,4%, в итоге повышается рентабельность всего предприятия на 0,2%.

Таким образом, согласно закону, предприятие АО «Оптрон-Ставрополь» относится к малым предприятиям, так как суммарная доля участия Федерации, субъектов Федерации, муниципальных , иностранных юридических , иностранных граждан, и религиозных (объединений), благотворительных иных фондов уставном (складочном) (паевом фонде) юридических лиц должна превышать пять процентов ( исключением активов инвестиционных фондов закрытых паевых фондов), доля , принадлежащая одному нескольким юридическим , не являющимся и среднего , не превышает 49%, также среднегодовая работников на не превышает 100 , и предельное выручки от товаров (работ, ) за предшествующий без учёта на добавленную не превышает 800 рублей.

2.2. Определение фазы жизненного цикла исследуемого предприятия АО «Оптрон-Ставрополь»

Для того, чтобы определить на какой стадии жизненного цикла находится компания АО «Оптрон-Ставрополь», необходимо рассмотреть в отношении нее 9 критериев, описанных в 1 главе курсовой работы. Результаты данного исследования представлены в таблице 8.

Таблица 8

Критерии определения стадии жизненного цикл компании АО «Оптрон-Ставрополь»

Очевидно, что большинство критериев соответствуют стадии возрождения предприятия. В следствие чего, менеджеры компании придерживаются стратегии диверсификации производства. Действительно, анализ деятельности предприятия в предыдущем параграфе показал, что развитие основной производственной деятельности на протяжении последних трех лет носит достаточно скачкообразный характер. Такую тенденцию могла спровоцировать инновационная деятельность предприятия: внедрение новых технологий в производство, использование нового оборудования, разработка инновационных продуктов и прочее. Учитывая то, что данная компания относится к отрасли производства, которая не терпит простоев в сфере НИОКР, на безотлагательное создание инноваций компанию спровоцировал спад спроса на устаревшие продукты, который выпускался уже долгие года на рынок потребления, а также влияние международных крупных конкурентов, имеющих ценовое преимущество за счет больших масштабов производства, то есть посредством снижения организационных издержек на единицу продукции и повышения оборачиваемости оборотных фондов, что в конечном итоге снижает уровень цены на товар. В результате была значительно расширена номенклатура производимых продуктов. Чтобы оценить возможности и угрозы компании на данной стадии развития, эти и другие факторы успеха отразим в матрице SWOT-анализа (таблица 9).

Таблица 9

SWOT-анализ компании АО «Оптрон-Ставрополь»

Гибкое реагирование на изменения во внешней среде обуславливается, в первую очередь, небольшим размером компании. Предприятие АО «Оптрон-Ставрополь» имеет численность работников всего 37 человек, а это значит, что поменять организационную структуру предприятия, обучить новой технологии производства работников предприятия, обеспечить контроль за выполнение функциональных обязанностей ответственных лиц и прочее на много проще, чем в крупных компаниях. Именно поэтому АО «Оптрон-Ставрополь» имеет сильную сторону в виде быстрого реагирования управляющего на постоянно появляющиеся возможности и угрозы во внешней среде, а значит может наиболее оперативно принимать и реализовывать управленческие решения.

Еще одним преимуществом компании является достаточно быстрый оборот средств равный 1,6 обороту оборотных средств в год, о чем свидетельствуют показатели эффективности основной деятельности предприятия, рассчитанные в предыдущем параграфе.

При этом следует учесть, что компания производит продукцию, предназначенную не для народного потребления, ее продукцией являются полуфабрикаты для других производств. Из этого следует, что АО «Оптрон-Ставрополь» охватывает узкий рынок сбыта, поэтому цена на продукцию очень зависима от поведения предприятий-закупщиков. Так, можно предположить, что исследуемое предприятие не обладает большими перспективами роста. Помимо этого, АО «Оптрон-Ставрополь» склонно к банкротству, исходя из результатов анализа рентабельности фирмы, которая равна 0,5%. Это слишком низкий показатель, при самых небольших воздействиях конкурентов компания может понести огромные убытки.

Однако, следует учитывать, что в регионе мало крупных конкурентов, за исключением мировых конкурентов, поэтому можно констатировать факт, что ниша достаточно прочная, также этому способствует то, что продукция, производимая АО «Оптрон-Ставрополь» относится к отрасли, которая выпускает товары необходимые для техники и оборудования на многих других предприятиях. Однако, при недостаточно прочном состоянии данных предприятий-закупщиков возникает угроза быстрого разорения, а также важно отметить, что появляется угроза воздействия силового давления со стороны закупщиков.

Таким образом, исходя из совокупности всех возможностей и угроз, слабых и сильных сторон компании АО «Оптрон-Ставрополь», управляющие используют две базовые стратегии из теории Портера: диверсификации и фокусирования. Предприятие достаточно часто разрабатывает новые продукты, ведет активную инновационную деятельность и поставляет товары на узкий рынок сбыта. Также, учитывая стадию жизненного цикла, на которой находится предприятие АО «Оптрон-Ставрополь», можно сделать вывод о том, что инвестиционная деятельность владельцев фирмы следует антикризисной стратегии предприятия, которая признана обеспечить финансовую стабилизацию предприятия в процессе выхода из кризиса операционной его деятельности, вызывающего необходимость сокращения объемов производства и реализации продукции (т.е. процессов выхода из отдельных рынков или их сегментов, сокращения определенных производственных его единиц и т.п.). В этих условиях приоритетным направлением стратегического инвестиционного развития становится формирование достаточного объема поддерживающих реальных инвестиций.

3. Предложения по повышению эффективности функционирования фирмы на стадии возрождения

3.1. Мероприятия по повышению эффективности работы предприятия в стадии возвождения

Для того чтобы повысить эффективность работы всего предприятия АО «Оптрон-Ставрополь» необходимо реализовать ряд мероприятий в разных областях деятельности, которые будут выполнять требования общей, а именно антикризисной, стратегии предприятия и главным целям организации.

1) В первую очередь, рассмотрим финансовую сферу компании. Фирма обладает низкими показателями финансовой стабильности и защищенности, поэтому целесообразно предпринять следующие действия:

- получение льготных краткосрочных и долгосрочных кредитов по государственным и региональным программам развития.