Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Особенности развития предприятия).pdf

5. Наличие менеджеров готовность собственника полномочия и, следствие, механизмы управленческих решений компании.

6. Степень внутренних взаимодействий в готовности делегировать полномочия работникам, сохраняя этом приемлемо уровень контроля их действиями, также наличие свободы в менеджеров при управленческих решений.

7. планирования: состояние в значительной отражается тем, краткосрочные/долгосрочные ставятся владельцами управляющими, на задач какого концентрируются материальные человеческие ресурсы.

8. к риску: лиц, принимающих решения на , к риску существенной мере рыночные позиции динамику развития . Наиболее характерна к риску ранних стадиях деятельности. По взросления склонность риску снижается сменяется нейтральностью нему. На зрелости боязнь имеющиеся позиции ресурсы заставляет уклоняться от . То же для стадии , когда снижается сотрудников в перспективах развития .

9. Инновационная активность: и способность внедрять новые производства товаров, услуг и управленческих функций. начальных стадиях (становление и ) инновационная активность предприятия достаточно высока. По мере укрепления рыночных позиций (на стадии зрелости) стимулов к осуществлению инноваций становится меньше, вследствие чего указанная активность снижается. На этапе спада способность предприятия к осуществлению инноваций достигает своего минимума. [5]

Более детально данные критерии рассмотрены в таблице 2.

Таблица 2

Критерии отнесения малых предприятий к различным стадиям жизненного цикла

Приведенная выше система из 9 критериальных показателей способна с достаточно высокой достоверностью характеризовать состояние предприятия и, как следствие, идентифицировать его принадлежность к одной из стадий жизненного цикла. [8]

1.2. Стратегии развития предприятия в зависимости от стадии жизненного цикла

Определив стадию жизненного цикла, на которой находится компания, управляющий должен определить стратегию, соответствующую данному этапу развития и благоприятствующую долгосрочному конкурентному преимуществу на рынке, а также позволяющую снизить риск банкротства фирмы в долгосрочной перспективе.

В первую очередь следует оценить возможности и угрозы внешних факторов, влияющих на компанию, а также слабые и сильные стороны фирмы, то есть внутренние факторы успеха. Самым универсальным методом является использование метода составления матриц, чаще всего применяют матрицу SWOT-анализа. Очевидно, что при выборе или разработке стратегии бизнеса, необходимо рассматривать его особенности комплексно, а именно учитывая и преимущества, и недостатки.

Разграничение сильных и сторон бизнеса, соответственно группировка особенностей на и недостатки более точно их при стратегии, обеспечивающей преимущества.

При стратегии малый должен учитывать факторов. Остановимся наиболее важных них. Первое, определить, каким он может конкурентных преимуществ рынке. В случаи актуальными стратегии, представленные работах М. , который предлагает типовые стратегии, под компании масштаба и :

1. Минимизация издержек. стратегия предельно . Чтобы добиться компания должна издержки и лидером по показателю в отрасли. Обычно тип стратегии абсолютно всем компании, тем , если ее связана с каких-либо . Но быть экономной компанией отрасли не задача. Во-, для этого использовать все современное оборудование пытаться достичь автоматизации процессов. , компания, старающаяся лидером по , нуждается в можно более персонале, который выполнять свою и быстрее, лучше. [4]

Для чтобы иметь издержки, компании обслуживать достаточно разных сегментов . Это логично, как чем масштабы производства, меньше издержки него. Это, мнению Майкла , самый важный данной стратегии.

того чтобы время оставаться по издержкам, придется постоянно новые возможности , внедряя новую управления, самые технические разработки. того, нельзя принципы дифференциации, как присутствует того, что сочтут качество компании не для них. по тому, понимать, что издержки не синонимом низкокачественной , и даже являются синонимом продукции. Никто мешает при позиционировании продавать по той цене, что конкуренты. А счет низких компания сможет более высокую .

Стратегия лидерства издержкам предполагает наблюдение за ситуацией. Данная очень опасна, как велика того, что или поздно конкуренты, способные свои издержки ниже. Все возможно, как счет более маркетинга, так за счет факторов как: дистрибуции, технологический , ноу-хау управлении, внешние в стране мире, приход рынок более глобальных игроков, мотивации сотрудниками так далее. [11]

из главных для лидера издержкам является товарного ассортимента. прибегать к стоит, 10 раз , так как расширение может все преимущество издержкам, тем погубив компанию. один фактор, не стоит из виду – . Они могут тем фактором, может заставить снизить цены, поведет за уничтожение всего лидера по .

2. Дифференциации. В дифференциации раньше концепция уникального предложения. Сейчас уже не . В принципе, грамотном маркетинге компании может типичным представителем , но в потребителей он особенным. Дифференциация, раз и в том, занять уникальное в умах , оперирую каким- уникальным свойством .

Дифференциация, однако относиться не к самому или маркетингу, и к и прочему. стратегия позволяет продукцию, которая обходиться конечным намного дороже, товары конкурентов ( идет о класса люкс). не стоит , при дифференциации важно все следить за , так как неправильно управлении оказаться, что идет ко .

Компании, придерживающиеся дифференциации, могут жертвами таких , как большая в издержках лидером отрасли. может повлечь собой ситуацию, компания станет актуальной, несмотря все свое . Также, велика того, что компании будут конкуренты. Таким образом может все дифференцирующие компании (если связано с ). Наконец, стоит , что компания, стратегии дифференциации, внимательно следить издержками.

3. Фокусирование. фокусирования заключается том, чтобы определенный сегмент отрасли и исключительно на , чтобы эта группа покупателей компанию на конкурентов. Соответственно, компании выглядеть именно для сегмента покупателей. Портер делит фокусирования на части. Первая собой фокусирование издержках. Причем связана с на издержках работе с выделенным компанией отрасли. За более низких компания сможет высокого конкурентного в глазах целевой группы. ответвление стратегии в фокусировании дифференциации. Задачей в таком становится представить, можно более свой продукт определенной целевой . В данном важно выбрать целевую аудиторию ( по количеству), будет существенно от остальной аудитории.

Проблемы стратегии заключаются том, что работе с целевой аудиторией компании будут высокие издержки, у той, работает на отрасль. Наконец, Портер выделяет одну важную – конкуренты могут узкий сегмент в сегменте, котором работает , тем самым усложнив ей .

По мнению Портера, любая этих стратегий компании конкурентное . Страшнее всего, компания задержалась полпути к стратегии. В случае она постепенно терять рынка, будут ее издержки, не позволит с крупными . Также компания сможете ухватиться узкие ниши конкурировать с продукцией, которая ее за дифференциации. При одной из стратегий Портера важно представлять, , в конечном , хочет добиться . Ведь стратегии и дифференциации поспособствовать даже снижению дохода ( не прибыли). это ведет тому, что выборе стратегии компании может полноценная реорганизация, неминуемо повлечет собой увольнения. [6]

три стратегии классическими в менеджмента, однако и другие, , для малых характерны следующие виды стратегий, в таблице 3.

Таблица 3

Виды стратегий предприятия в зависимости от типа производимой/реализуемой продукции

Стратегия «Ложный гриб» заключается в том, что малая фирма, используя результаты научно-исследовательских работ более крупных фирм по оригинальным продуктам, выпускает копии этих продуктов по качеству значительно уступающим, как правило, оригиналу. Копия продается по ценам значительно ниже цен оригинала. Это становится возможным за счет экономии, например, расходов на научно-исследовательские разработки этого продукта.

При использовании стратегии «Премудрый пескарь» малая фирма осуществляет свою деятельность под девизом: «не высовываться» за рамки своей рыночной ниши. Эта стратегия применяется в тех отраслях, где крупное производство неэффективно, оптимальным является малое предприятие. Если фирма придерживается этой стратегии, то возможности ее роста ограничены: малые размеры, которые помогают ей выжить, становятся препятствием к ее расширению.

Применяя стратегию "хамелеон", малая фирма как бы "перекрашивается в цвета" известной крупной фирмы. Примером такой стратегии служит франчайзинг - система договорных отношений между крупной и мелкой фирмой, согласно которой крупная фирма обязуется снабжать мелкой фирме собственные товары, оказывать рекламные услуги, апробированные технологии бизнеса, краткосрочные кредиты на льготных условиях, сдавать в аренду свое оборудование; малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес "по правилам" этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы.

Многие крупные фирмы стараются производить свою сложную продукцию от начала до конца самостоятельно. Крупное предприятие обрастает массой мелких неэффективных производств. Поэтому крупной фирме выгоднее от них отказаться, передав их малым фирмам. Многочисленные малые фирмы, использующие стратегию «жалящей пчелы», заставляют крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений, снижая тем самым свои расходы. Однако малая фирма, выбрала подобную стратегию, может оказаться в зависимости от большого. Избежать этого она может с помощью тактики ограничения доли оборота, приходящейся на одного крупного клиента. Суть этой тактики заключается в том, что мелкая фирма пытается поставить нескольким крупным компаниям товары таким образом, чтобы доля каждой из них в общем объеме продаж фирмы не превышала определенных объемов (например, не более 20%). [9]

Таким образом, стратегии ориентированы на то, каким образом малое предприятие добьется определенных преимуществ перед конкурентами.
Малый бизнес, которому для начала необходим незначительный капитал, редко располагает бизнес-планом. Это происходит потому, что владельцы такого бизнеса не видят необходимости беспокоиться, когда у них нет необходимости брать в кредит капитал. Можно использовать полезные профессиональные советы, которые могут помочь начать писать бизнес-план. Наиболее общий вид бизнес-плана для маленького бизнеса представляет собой вступительный план, но существуют и другие виды, такие как: предварительный план или инвестиционный план.

Под инвестиционной деятельностью предприятия следует понимать – вложение инвестиций и осуществление практических действий в целях получения прибыли и/или достижения иного полезного эффекта. Она для предприятия является необходимым условием кругооборота его средств. В свою очередь деятельность в сфере производства создает предпосылки для новых инвестиций.