Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Факторы, влияющие на формирование организационной культуры).pdf

2) Директору и другим руководителям очень важно проявлять искренность в словах и действиях, т.к. сотрудники чаще всего транслируют именно те подходы, которых придерживаются руководители. Психологи также рекомендуют представителям руководителям чаще общаться со своим коллективом, поддерживать его начинания, отслеживать и пресекать негативные тенденции: конфликты, ссоры и т. д.

3) Сплотить коллектив легче, если у сотрудников присутствуют общие социально-демографические особенности – возраст, пол, образование, опыт работы, семейное положение. Но так бывает достаточно редко, т.к. на работу принимают, основываясь на иных принципах. Сплотить коллектив в таком случае помогают различные мероприятия.

Результаты исследования позволили определить основные этапы формирования оптимальной модели организационной культуры управления предприятием, рис. 12.

Формирование оптимальной модели корпоративной культуры

управления

Первый этап – диагностика современного состояния корпоративной культуры управления руководством. Данный этап предполагает выявление факторов, действующих на организационную культуру, социально-психологического климата в трудовом коллективе, конфликтных ситуаций, мотивации сотрудников организации. Можно привлечь к данному процессу психолога.

Второй этап – осмысление результатов психодиагностики корпоративной культуры управления. Интерпретация полученного типа корпоративной культуры управления предприятием, а также определение типа предпочтительной культуры и определение основных путей ее достижения.

Третий этап – формирование корпоративного характера. Этот термин можно понимать как средоточие стержневых аспектов компетентности, единственный в своем роде миссии и особого рода организационной идентичности, сформировавшихся с течением определенного времени.

Четвертый этап – иллюстрация. Ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие измененную корпоративную культуру управления предприятием, обычно более эффективно доводятся до сведения сотрудников организации посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих необходимыми качествами.

Пятый этап – стратегические действия. После однозначного осознания руководством, что предполагает изменение корпоративной культуры управления предприятием, и определения, какие именно ценности должны быть закреплены, следует перейти к осуществлению этапа, который ориентирован на выбор управленческих действий, необходимых для ускорения перемен.

Рис. 12. Этапы формирования оптимальной модели

организационной культуры управления ООО «Жилищник»

Источник: Составлено автором

Для того чтобы осуществить процесс развития организационной культуры в ООО «Жилищник», руководству организации необходимо провести анализ тех факторов, которые оказывают на нее значительное влияние.

Для создания оптимальной модели организационной культуры в ООО «Жилищник» необходима мотивация персонала на всех иерархических уровнях.

Таким образом, для того, чтобы создать оптимальную модель организационной культуры в ООО «Жилищник» следует учитывать несколько основных факторов: мотивацию персонала в организации, личность создателя организации, временной период существования организации на рынке, размер организации, сфера деятельности, уровень образования и квалификации работников. Непосредственно изменения, связанные с формированием оптимальной модели организационной культуры ООО «Жилищник», могут вызвать сопротивление персонала. Для снижения сопротивления работников необходимо разработать такую программу нововведений «Формирование и развитие организационной культуры», которая была бы понятна каждому работнику. Все нововведения должны предварительно обсуждаться на совещаниях, а наиболее кардинальные изменения – на общих собраниях. При формировании и развитии элементов клановой организационной культуры важно учитывать мнения работников.

3.2. Совершенствование системы управления

организационной культурой в ООО «Жилищник»

Исследование, проведенное во второй главе, показало, что система управления организационной культурой не достаточно эффективна, поэтому требуется разработать рекомендации по ее совершенствованию.

Совершенствование системы организационной культуры ООО «Жилищник» требует определённой подготовительной работы и представляет довольно длительный процесс с обратной связью, где результаты практического функционирования создаваемой системы могут повлиять на характер первоначально принятых решений.

При совершенствовании системы культуры ООО «Жилищник» можно рекомендовать руководителям (директору, инспектору по кадрам, председателю профсоюза) изучать отечественный и зарубежный передовой опыт в области разработки оптимальной системы управления организационной культуры на предприятиях коммунального хозяйства.

Директору необходимо установить существующее разграничение функций и ответственности между отделами, отдельными исполнителями в плане управления организационной культурой, выявить незакреплённые за исполнителями функции и задачи путём анализа должностных инструкций наличного персонала; проверить, соответствует ли квалификация сотрудников выполняемой ими работе по управлению организационной культурой.

Как показал анализ документов ООО «Жилищник» ценности, философия, этические нормы в организации не задокументированы.

Содержание Кодекса организационной культуры ООО «Жилищник» может быть следующим (приложение И).

Создание Кодекса организационной культуры – это серьезный проект, требующий временных и интеллектуальных затрат. На разных этапах проекта к участию в нем привлекаются сотрудники разных категорий, т. к. важно сформировать и учесть общие и разделяемые принципы организации.

Мало только создать Кодекс организационной культуры, важно проводить мероприятия по его внедрению и PR–сопровождению, такие как:

- опубликование и обеспечение доступа к Кодексу;

- его регулярная трансляция новичкам;

- информационное продвижение Кодекса через каналы корпоративных коммуникаций;

- проведение коллективных мероприятий;

- построение организационной системы исполнения Кодекса.

Сотрудники должны понимать, что Кодекс – это стандарт, который необходимо соблюдать неукоснительно. Если в организации допустимы несколько вариантов поведения в той или иной ситуации, то это должно оговариваться и прописываться отдельно. Например, если речь идет о поведении в конфликтной ситуации, то в соответствующей статье четко оговаривается, какие формы поведения в конфликте приемлемы, какие способы его разрешения приветствуются, какие – нет.

Основные мероприятия на этапе разработки и закрепления Кодекса организационной культуры:

- разработка регламентирующих документов по соблюдению норм деловой этики, предупреждению конфликтов и процедурам их расследования;

- доведение данных регламентирующих документов до исполнителей всех уровней;

- внедрение твердых регламентов, обязывающих потерпевших и свидетелей немедленно сообщать обо всех ситуациях нарушений установленных правил. С этой целью внедрение разнообразных механизмов информирования;

- проведение тренингов для работников организации с целью отработать и закрепить механизмы распознавания нарушения норм и скорейшего доведения информации до менеджера;

- проведение тренингов для специалистов, участвующих в процессе управления организационной культурой.

Для привлечения всех сотрудников к работам по проектированию документа можно использовать следующий подход. Высшее руководство готовит проект Кодекса, где описывается новая миссия и философия, а затем передает его вниз в отделы по уровням управления. Каждый сотрудник добавляет свои замечания. В итоге этот документ возвращается обратно, и на его основе принимается решение. Семинары могут проводиться специально подготовленным менеджером или инспектором по кадрам. Суть заключается в том, что снизу вверх по уровням иерархии проводится работа в группах по разработке миссии и философии. Разными путями они приводятся к единым формулировкам и утверждаются. Такая форма имеет дополнительные преимущества в форме усиления чувства единства, профессионально развития персонала и формирования команд.

Кроме этого, необходимо совершенствовать методы управления организационной культурой, делая упор на экономические. Например, в настоящее время заработная плата сотрудников состоит из базового оклада и премиальной части (максимальный объем – 70 % от оклада, если есть нарушения трудовой дисциплины – депремирование до 40 %). В Положении о премировании можно распределить размер премий для специалистов следующим образом (учитывая в принципе небольшую заработную плату):

- за выполнение работ в срок –40 %;

- за выполнение работ ранее намеченного срока – 10 %;

- за успешное внедрение предложенных инноваций (или предложений) – 7 %;

- повышение квалификации (обучение, переподготовка, приобретение дополнительных специальностей) – 7 %;

- активное участи в жизни организации (культурные (смотры, конкурсы), спортивные мероприятия, мероприятия, проводимые администрацией МО Ковылкино) – 1 %.

Можно на усмотрение руководства добавить другие значимые для него пункты.

Данное разграничение позволит четко видеть сотрудникам, за что именно они премируются и способствовать повышению их квалификационного, культурного уровня.

Кроме этого необходимо активно применять методы нематериального стимулирования – личное поощрение, чествование лучших работников в коллективных мероприятиях городского масштаба, оказание возможной помощи, формирующей лояльное отношение работников к руководству (возможность приема у врача (при наличии документов, это подтверждающих), предоставление служебного транспорта в критических ситуациях, активное участие руководства вместе с работниками в мероприятиях и т.д.), способствовать прямому диалогу с рядовыми работниками, интересоваться их мнением в тех или иных ситуациях.

Таким образом, для совершенствования системы управления организационной культурой, руководству ООО «Жилищник» необходимо придерживаться следующим направлениям:

- проводить (возможно, с участием специалистов) диагностику имеющийся организационной культуры;

- выявлять факторы, которые воздействуют на организационную культуру;

- разработать Кодекс организационной культуры;

- четко разграничить все функциональные обязанности специалистов ООО «Жилищник», принимающих участие в управлении организационной культурой;

- активно изучать опыт других предприятий коммунального хозяйства в области управлений организационной культурой;

- пересмотреть материальное стимулирование работников;

- активно использовать методы нематериальной мотивации;

- хотя бы раз в год приглашать специалиста–психолога для проведения тренингов, способствующих сплочению коллектива;

- приветствовать внедрение обоснованных инноваций.

Инспектору по кадрам необходимо постоянно повышать свою квалификацию в области управления организационной культурой (курсы повышения квалификации, выездные семинары, дистанционные курсы).

Все вышесказанные рекомендации будут способствовать созданию оптимальной модели организационной культуры в ООО «Жилищник».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В первой главе данной работы были изучены теоретические аспекты организационной культуры. Исследование научных трудов различных авторов, показывает, что они отождествляют понятия «корпоративной» и «организационной» культуры. В целом под организационной культурой понимают совокупность принятых в организации убеждений, ценностей, отношений, способов решения проблем, а также принятых норм поведения и установок (часто не формулируемых), которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей.

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Поддерживая мнение некоторых авторов, можно сделать вывод о том, что корпоративная культура оказывает непосредственное влияние на развитие организации, позволяет подстраиваться организации под изменения внешней среды. Так же корпоративная культура формируется на взглядах руководящих сотрудников, внутренних экспертов и взглядов извне.

Развитие культуры организации играет огромную роль в процессе функционирования предприятия, т.к. является важнейшим резервом повышения эффективности деятельности организации в современных условиях. Влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации, организационное, производственное и экономическое ее развитие.