Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы.pdf

Основная задача этапа привлечения сотрудников – это стремление организовать максимальный резерв людей, которые хотят работать на предприятии. В процессе отбора стоит задача выявить и исключить из списка кандидатов тех, кто не сможет справляться со своими профессиональными обязанностями, соответствующими определенной вакантной должности.

Первичный отбор в бюджетной организации берет начало с анализа списка кандидатов в соответствии с требованиями организации к будущему работнику. Приоритетная задача первичного отбора состоит в исключении из списка кандидатов, которые не соответствуют минимальным требованиям, необходимые для того, чтобы занять вакантную должность. Методы первичного отбора напрямую зависят от бюджета, стратегии, культуры предприятия и относительной важности конкретной должности для организации. На сегодняшний день чаще всего используются следующие методы – анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка.

Анализ анкетных данных (или анализ биографических данных) предполагает, что биография человека является достоверным признаком его потенциала успешно исполнять возложенные производственные обязанности. Использование данного метода предполагает анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах и сравнение фактических данные с собственной моделью. Наличие такой модели необходимо для проведения справедливого для кандидатов и эффективного для предприятия первичного отбора. Анализ анкетных данных является простым, не затратным и довольно эффективным методом первичного отбора в том случае, если на предприятии имеется большой список кандидатов и когда речь идёт о специализированных должностях. В тоже время, этот метод не является точным в оценке потенциала, так как ориентирован только лишь на факты прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному росту. Поэтому при отборе кандидатов на руководящие должности, особенно предполагающие дальнейшее развитие и профессиональный рост, нужно быть крайне осмотрительным, используя метод анализа анкет.

Точнее определить состояние кандидата на сегодняшний день, с точки зрения его соответствия заявленным требованиям, которые предъявляются к конкретной должности, а также потенциала развития можно с помощью специализированных тестов. По мере совершенствования методов тестирования и усиления внимания предприятия к подбору и, особенно, развитию руководителей, используются тесты для определения потенциала руководителей и специалистов [30. с.31].

Стадия первичного отбора заканчивается созданием небольшого списка кандидатов, максимально соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам доводится решение руководства о прекращении рассмотрения их кандидатур на конкретную должность.

Затем отдел кадров или специалисты по подбору персонала проводят собеседования с каждым из отобранных кандидатов. Целью этих собеседований является оценка степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностных инструкций, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, её оплаты и т.д. Собеседование это обоюдный процесс – не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения её соответствия его интересам и требованиям. Представитель организации, который проводит собеседование, должен предоставить максимально объективную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приёма на работу тех, чьи ожидания не совпадают с возможностями организации.

Результаты собеседования фиксируются документально, и содержат оценочную характеристику кандидата, и предложение продолжать или прекратить работу с ним. Заключение сотрудника, который проводил собеседования, передаётся руководителю подразделения, имеющего вакантное место, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении этого кандидата.

• справки о кандидате. Для лучшей оценки профессиональных и личных качеств кандидата, организация обращается за информацией к организации, знающей кандидата по совместной работе.
• собеседование с руководителем отдела. Если результаты собеседования удовлетворяют руководителя, он назначает встречу с потенциальным кандидатом. В отличие от предыдущего собеседования, эта беседа должна позволить оценить, в первую очередь, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять профессиональные обязанности. В то же время руководитель оценивает степень своей личной, профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность удачной интеграции кандидата в подразделении.
• Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов собеседования руководитель отдела с участием специалиста по кадрам выбирает кандидата, который, по их мнению, наиболее подходит для данной должности [18, с.65].

Таким образом, успешное функционирование любого предприятия в большой степени зависит от умения подобрать необходимых сотрудников. Процесс подбора персонала для замещения вакантных должностей состоит из нескольких этапов, каждый из которых предполагает использование специальных методов. Успех отбора зависит как от эффективности предприятия в реализации каждого этапа в отдельности, так и от умения управлять ими как единым процессом.

Для улучшения кадровой политики обычно проводится ряд мероприятий. Усиливается системность в подборе кадров, начиная от найма до увольнения работника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих, регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Вместе все эти процессы позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору персонала. В целях стабильной работы предприятия, очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики. Для этого нужно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что есть предложения определенных профессий для улучшения личного состава такими сотрудниками, каких еще нет в штате организации. В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любое предприятие может определить число работников, в которых оно нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров. В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, которая включает системы набора, подготовки, стимулирования и развития кадров, а также политика отношений между администрацией и сотрудниками. Этот стратегический план может состоять из нескольких определенных программ использования трудовых ресурсов. Существующий план, как минимум, вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль над его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления [13, с.95].

План по трудовым ресурсам разрабатывается для того, чтобы произвести расчеты относительно числа работников, которые потребуются предприятию, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу сотрудников. Так как организации принимают на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений, чтобы поделиться с ними информацией о возможностях трудоустройства и построении карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров для привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Таким образом, необходимо отметить, что кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности предприятия. Цель – это создание сплоченной, ответственной, высокоразвитой и высокопроизводительной рабочей силы. Если имеется четкое представление о производительности труда, о резервах повышения уровня отдачи, о способностях и целях сотрудников, то можно эффективно решать кадровые задачи и задачи управления. В этом случае открывается возможность через кадровую политику управлять организацией. Кадровая политика становится инструментом управления предприятием. Необходимо постоянно её развивать и совершенствовать.

2. Анализ существующей кадровой политики комитета по труду, занятости и социальной защите Мингорисполкома

2.1 Организационно-экономическая характеристика комитета по труду, занятости и социальной защите Мингорисполкома

Комитет по труду, занятости и социальной защите Минского городского исполнительного комитета (далее – комитет) является структурным подразделением Минского городского исполнительного комитета (далее – Мингорисполком), обеспечивающим реализацию государственной политики в области труда, занятости и социальной защиты населения, демографической безопасности, альтернативной службы на территории города Минска. Комитет входит в систему Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь. В своей деятельности комитет подчиняется Министерству труда и социальной защиты Республики Беларусь и руководствуется действующим законодательством РБ [23].

Комитет является юридическим лицом, имеет печать с изображением Государственного герба Республики Беларусь и своим наименованием. Форма собственности – государственная [23].

Основными задачами комитета являются:

1. Реализация основных направлений государственной политики по комплексному решению проблем в социально-трудовой сфере, включая вопросы оплаты, условий и охраны труда, содействия занятости населения, развития социального партнерства, государственного пенсионного обеспечения, государственного социального обслуживания и социальной поддержки, демографической безопасности, альтернативной службы, обеспечения равных прав и возможностей мужчин и женщин.

2. Осуществление в установленном порядке надзора за соблюдением законодательства о занятости населения, об охране труда, о труде и пенсионном обеспечении по вопросам предоставления компенсаций работникам за работу с вредными и (или) опасными условиями труда, за соблюдением законодательства об оплате труда.

3. Организация работы с гражданами, индивидуальными предпринимателями и юридическими лицами, проведение информационно-разъяснительной работы по вопросам в пределах своей компетенции [23].

В соответствии с изложенными задачами комитет выполняет следующие функции: участвует в подготовке предложений к государственным программам социально-экономического развития на долгосрочную, среднесрочную и краткосрочную перспективу. Изучает работу в области оплаты труда, условий и охраны труда, занятости населения, демографической безопасности, социального обслуживания и социальной поддержки, пенсионного обеспечения. Анализирует своевременность выплат заработной платы в организациях г. Минска. Осуществляет государственное управление охраной труда на территориальном уровне. Содействует обеспечению занятости граждан, которые не могут на равных условиях конкурировать на рынке труда и которым государство предоставляет дополнительные гарантии занятости.

2.2 Анализ кадрового состава комитета по труду, занятости и социальной защите Мингорисполкома

Численность сотрудников комитета составляет 173 человека. Исходя из этого, можно говорить о высокой численности персонала и высоком удельном весе руководителей и специалистов. Анализ практики организации показывает, что чем выше численность сотрудников, тем сложнее ими управлять, а также мотивировать.