Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы.pdf

Подбор кандидатов на замещение вакантных должностей, в т.ч. на руководящие должности, происходит из кадрового резерва и по рекомендациям руководителей организаций, которые сотрудничают с комитетом.

Сегодня коллектив комитета – это единая, слаженная и профессиональная команда, трудовую деятельность в которой осуществляют компетентные специалисты по профильным специальностям, таким как юриспруденция, экономика, бухгалтерский учет, государственное и муниципальное управление, современные информационные технологии. Несомненно, что за много лет существования комитета кадровый состав сформировался и укрепился, тем не менее, комитет продолжает испытывать дефицит высококвалифицированных специалистов, особенно в области программирования и технического сопровождения.

Соответствие кандидатов на вакантные места в комитет проверяется посредством психологического компьютерного тестирования и исследования личностных характеристик, а именно: характеристик мышления, межличностного общения, психодиагностических характеристик, собеседования с руководителями. Принятый сотрудник проходит стажировку, обучение в течение трех месяцев.

Повышение качества обучения кадров – необходимое условие эффективной работы комитета. Главными задачами в области обучения персонала являются: внедрение адаптационных программ корпоративного обучения для вновь принятых сотрудников; развитие наставничества, применение дистанционных форм обучения с целью снижения затрат на подготовку специалистов и сокращения времени на "вхождение в должность", формирование навыков у сотрудников самостоятельного выполнения поставленных задач. Данное обучение должно быть максимально приближено к рабочему месту нового сотрудника. В результате этого обучения работник становится ценным для предприятия. Система непрерывного обучения кадрового состава внутри организации – это централизованный и целенаправленный образовательный процесс, который связан с целями и задачами предприятия. Участие в нем начинается со дня принятия на работу специалистов и руководителей, продолжается на всем протяжении их трудовой деятельности в комитете и является обязательным условием служебного, карьерного роста. Следует отметить, что непрерывное обучение руководящего состава внутри организации осуществляется параллельно с плановым обучением, разрабатываемым ежегодно для региональных отделений и ежеквартально в самом управлении. Постоянно разрабатываются и внедряются методические рекомендации по организации повышения профессионального уровня работников.

В основе обучения лежат однодневные тематические семинары, видеоконференции для руководителей и специалистов комитета по направлениям деятельности, включающие "круглые столы" с руководителями и специалистами структурных подразделений. Семинары проводятся с обязательным входным и выходным тестированием, анкетированием с последующим сохранением в электронном виде, для последующего изучения материалов семинара всеми сотрудниками комитета.

Большое внимание уделяется обучению начинающих и молодых специалистов. Действует система стажировок начинающих специалистов на рабочих местах по направлениям их деятельности на основе электронной программы "Стажер", разработанной сотрудниками отделения. Стажировка заканчивается выходным профессиональным тестированием. Так же существует индивидуальная стажировка специалистов на базе самой организации, где наставником является более опытный, высококвалифицированный специалист.

В комитете созданы достаточные условия для проведения всех форм обучения: в административном здании функционирует хорошо оборудованная учебная база – компьютерный класс, актовый зал, конференц-зал, обеспеченные мультимедийной техникой. Определенную информационную и методическую поддержку по обучению кадров оказывает непосредственные руководители каждого подразделения. Система профессионального обучения является частью профессионального развития работников комитета. В комитете действует многоуровневая система обучения персонала, которая охватывает всех сотрудников. Обязательным условием для работы системы непрерывного обучения персонала внутри организации является взаимосвязь его основных элементов: первичного, ежегодного, периодического, дополнительного и целевого обучения.

Обучение кадров в управлении должно строится систематизировано и осуществляться дифференцированно. В рамках каждого из видов обучения предусмотрены виды дополнительного профессионального образования – стажировка и повышение квалификации (с применением традиционных и дистанционных технологий). Применяются различные формы, методы и технологии (с отрывом и без отрыва от производства, лекции, зональные семинары, семинары, тренинги, деловые игры, видеоконференции, системы дистанционного обучения и др.), обучение с использованием электронных средств обучения в режиме on-line, «круглый стол».

К основным методам можно отнести: изучение и разъяснения практики применения законов и нормативных правовых актов законодательства, практическое решение задач (разъяснения, упражнения, тренировки, решение ситуационных задач). Изучение (осмысление) поступивших законов или изменений в законе, нормативно-правовых актов каждым работником осуществляется самостоятельно, а обсуждение – коллективно.

Большая роль отводится развитию персонала на основе системы непрерывного обучения, служебного продвижения, подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности, планирования карьеры сотрудника.

Для формирования и развития кадрового резерва используются такие формы оценки, как кадровый аудит руководителей и специалистов, аттестация персонала. Для руководителей среднего и высшего звена проводится комплексное тестирование каждые шесть месяцев.

Для эффективного развития корпоративной культуры работников и обеспечения единства между членами коллектива, восприятию себя в качестве единой команды проводятся различные мероприятия, в т.ч. участие специалистов в подготовке и внедрению инновационных проектов, участие в видеоконференциях с руководителями и сотрудниками других структурных подразделений.

Немаловажное значение имеет маркетинг персонала, главная цель – правильное понимание психологических, социальных и производственных факторов, которые влияют на решение руководства о закреплении на рабочих местах; также встает вопрос психологического отбора при приеме на работу. В связи с этим для социально-психологической и профессиональной диагностики персонала, психологической поддержки и обеспечения условий для осуществления эффективной деятельности в штат введена психологическая служба поддержки.

Хороший психологический климат в коллективах комитета влияет на формирование доверия у клиентов, способствует взаимопониманию персонала и граждан, что в наибольшей степени повышает качество обслуживания.

Таким образом, в комитете больше применяются социальные мотивы труда, то есть нематериальные блага в обмен на труд, которые направлены не на получение дохода, а на получение морального поощрения, признание не только коллективом, но и руководством, удовлетворение самолюбия, амбиций и т.д.

В условиях рыночной экономики основным средством обеспечения конкурентоспособности организации является высоко-квалифицированный персонал. Правильно сформированная кадровая политика должна обеспечить не только управление трудовым коллективом, но и заинтересовать персонал в развитии организации.

Таким образам можно сделать вывод, что руководству необходимо внедрять коллегиальную систему принятия решений в организации, то есть оно должно выступать и в качестве эксперта, и в качестве "судьи". По всем решаемым вопросам прислушиваться к предложениям членов коллектива, стимулировать персонал не только морально, но и материально, более четко формировать принципы проводимой кадровой политики, а также доводить их до сотрудников.

Также можно сделать вывод, что руководство филиала делает все возможное для создания условий, которые помогли бы само реализоваться своим сотрудникам.

3. Пути совершенствования кадровой политики комитета по труду, занятости и социальной защите Мингорисполкома

В целях повышения эффективности кадровой политики в комитете рекомендуется:

Кадровое планирование. Сущность, которого заключается в своевременном предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места для сотрудников, с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. Кадровое планирование должно осуществляется как в интересах организации, так и в интересах всего занятого персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, а также в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. В первую очередь людей привлекают те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех сотрудников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации.

Эффективным направлением деятельности отдела делопроизводства и кадров представляется формирование кадрового резерва. Динамику карьеры руководителя определяют два основных параметра: потенциал продвижения и уровень текущей профессиональной компетенции.

Должности в аппарате управления организации должны замещаться в соответствии со следующими принципами:

1) в низшем звене управления и в штабных подразделениях – молодыми энергичными специалистами;

2) в управленческом звене – путем сочетания ротации и ускоренного продвижения собственных перспективных кадров, что достигается путем формирования резерва для замещения руководящих должностей – специально сформированной группы руководителей, специалистов, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, удовлетворяющих определенным требованиям и прошедших специальный отбор.

Резерв целесообразно создавать для всех руководящих должностей организации и прежде всего для ключевых должностей, суммарное количество которых должно составлять не менее 10 человек. При выдвижении в резерв использовать фактор карьеры как оценку заслуг работника. Для руководителей – это степень достижения целей организации или подразделения; для специалиста – исполнительность, творческий подход, сложность и своевременность выполнения заданий, способность решения возникших проблем. Контроль за всем этим осуществляется непосредственными руководителями и основывается на индивидуальном плане работы. Развивать у кандидатов способности, навыки, умения руководителя, формировать лидера коллектива, способного управлять группой, подразделением.

Процесс формирования кадрового резерва должен включать в себя следующие этапы: использовать принцип равных и справедливых возможностей в движении по «служебной лестнице» достойных кандидатов; определение необходимой численности; изучение каждого, оценка и отбор кандидатов; построение должностной структуры; составление и утверждение списка кандидатов; организация и планирование повышения квалификации.

Подбор кандидатов целесообразно осуществлять ежегодно и иметь резерв в зависимости от характера должности 1-2 человека. Поиск осуществлять в подразделениях и отделах, а также в других службах.

Психологическое сопровождение профессиональной деятельности сотрудников, психопрофилактика, индивидуальное консультирование по психологическим проблемам, связанным с профессиональной деятельностью и в личном плане.

В условиях современного развития кадровой политики представляется необходимым внедрения методик адаптации вновь принятого персонала. Они позволят быстрее приспосабливаться новому сотруднику к содержанию и условиям труда, социальной среде в учреждении. В рамках адаптации должно происходить детальное ознакомление с коллективом организации и новыми обязанностями, усваиваться стереотипы поведения и отождествление личных интересов и целей с общими интересами. Проведение адаптации сотрудников необходимо осуществлять в следующих направлениях: