Файл: Организация маркетинга на предприятии (теоретические аспекты).pdf

Второй блок мероприятий - переход от продукт ориентированности к клиент ориентированности: необходимо уделять первостепенное значение не банковскому продукту, а инструментам продвижения розничных банковских услуг (прямые и перекрестные продажи в офисе, звонки клиентам, презентации, SMS-информирование, адресная почтовая рассылка).

Третий блок мероприятий подразумевает расширение продуктовой линейки для клиентов «зарплатников». В настоящее время по зарплатным картам ВТБ24 не предусмотрены такие популярные услуги банков, как «овердрафт» или предложение дополнительной кредитной карты, что снижает конкурентоспособность Банка в сфере предложения зарплатных проектов. Внедрение обеих услуг, а не выбор одной из них, обусловлено тем, чтобы охватить разные категории клиентов. Одни предпочитают пользоваться средствами «до зарплаты», боятся превышения своих расходов. И в тоже время, выпуск кредитной карты к основной - наиболее популярная банковская услуга, позволяющая пользоваться большим объемом заемных средств, чем по «овердрафту», а также в течение более длительного периода времени.

В результате проведения предложенных мероприятий, предполагается значительное увеличение клиентской базы по зарплатным проектам, а также доли заемщиков среди данной категории клиентов. Это повлечет за собой рост продаж кредитных продуктов, что приведет, в свою очередь, к увеличению кредитного портфеля. Все это положительно отразится на финансовом результате операционного офиса банка, что говорит о целесообразности проведения предложенных мероприятий и доказывает необходимость превращения зарплатных проектов из вторичной услуги в самостоятельное бизнес-направление.

3.2 Формирование клиентской политики банка как фактор повышения эффективности маркетинговой деятельности

Деятельность любой кредитной организации нацелена на извлечение прибыли. Где основным источником получения прибыли являются банковские операции, оказываемые клиентам. Наличие качественной клиентской базы с тенденцией к ее увеличению является необходимым условием стабильной работы банка, обеспечивающим достижение высоких показателей его надежности и ликвидности. Где под ликвидностью банка понимают «способность банка обеспечить своевременное и полное исполнение своих обязательств»^[16].

Одним из путей решения указанной проблемы является формирование клиентской политики как элемента стратегии банка. Поэтому «основными целями стратегии банка в отношении клиентов являются:

-расширение базы, состава, качества и объемов предоставляемых услуг;

- стимулирование спроса на банковские продукты и услуги;

- эффективные стратегии по завоеванию рынков; увеличение прибыли банка»^[17].

Современная практика ведения бизнеса на российском рынке банковских услуг показывает, что конкурентная борьба все чаще приобретает неценовой характер и получение прибыли зависит от степени удовлетворенности клиентов качеством обслуживания и их лояльности к банку. Кроме того, известно, что вероятность долгосрочного успеха компаний, имеющих постоянных клиентов, на порядок выше, чем у тех, которые ориентированы на приток новых потребителей. Таким образом, одной из важнейших задач современного конкурентоспособного банка является удержание обслуживающихся в нем клиентов. При этом существует проблема неоправданно агрессивной коммерческой политики менеджмента и владельцев в погоне за прибылью (либо долей рынка) в ущерб финансовой устойчивости кредитной организации^[18].

Важнейшей задачей кредитной организации при работе с клиентами, «является их привлечение, удержание и развитие»^[19]. Для того чтобы успешно выполнять эти задачи, необходимо на основе оценки исходного состояния клиентской базы разработать клиентскую политику банка - это свод стратегических и тактических задач банка в работе с клиентами, который включает в себя обоснованные целевые задачи ведения этой работы, приоритеты, объемы необходимых ресурсов для их выполнения. Клиентская политика является важнейшим стратегическим документом банка.

По мнению Т.Н. Бондаренко, «разработка и реализация банком политики удержания клиентов и ее реализация позволит уменьшить число клиентов, переходящих на обслуживание в другие банки, определить причины ухода клиентов и не допустить их повторение, вернуть часть ушедшей клиентуры»^[20].

Любой коммерческий банк как элемент банковской системы РФ находится в постоянном процессе совершенствования обслуживания клиентов и создании новых банковских услуг и продуктов, для того чтобы наиболее полно соответствовать потребностям и интересам участников всех взаимоотношений. По мере становления банковской системы РФ повышаются требования клиентов к качеству банковских услуг и продуктов, что, в свою очередь, становится фактором дальнейшего развития и совершенствования клиентской политики.

В этом случае значимыми целями в клиентской политике в стратегии банка являются:

• расширение базы, состава, качества и предоставляемой линейки услуг и продуктов;
• формирование и стимулирование спроса на банковские продукты и услуги;
• развитие эффективных стратегий по завоеванию банковского рынка;
• повышение прибыли банка.

Исходя из поставленных целей, вытекают основные задачи маркетинговой стратегии банка, к ним относятся:

-обеспечение высокой надежности деятельности банка, его ликвидности, в том числе снижение репутационного риска;

-осуществление успешной деятельности банка в условиях конкуренции на рынке банковских услуг;

-максимальное удовлетворение потребностей клиентов в предоставляемых банком услугах.

Для достижения обозначенных целей стратегии в процессе операционной деятельности банки используют такие стандарты, как партнерские отношения с клиентами; маркетинговые коммуникации по продвижению банковских услуг и продуктов; обеспечение рентабельности банковской деятельности и дохода собственникам банка; применение стимулирующих коммуникационных мероприятий по отношению к клиентам банка.

Где к важнейшим мероприятиям при проведении работы с клиентами относятся:

• управление (например, снижение процентной ставки или комиссии, планы по конкретным банковским продуктам);
• управление отношениями (устранение негативных моментов, организация встречи клиентов с руководством банка и др.). При этом для банка важно понимать потребности клиентов и уметь преподносить им готовые решения, максимально соответствующие ожиданиям.

Для удержания клиентов по мнению Е.С. Бахметьева, необходимо соблюдать ряд правил:

-необходимо разработать систему эффективного сотрудничества с клиентами, в том числе на основе применения системного подхода к формированию их лояльности;

-регламентировать процедуры по работе с клиентами на всех этапах оказания банковских услуг;

-обеспечить выполнение регламентов при помощи должностных инструкций и автоматизированной информационной системы;

-индивидуализировать работу с каждым клиентом;

-умело использовать всю накопленную информацию о клиенте - реагировать на пожелания, замечания в соответствии с его ожиданиями, делать предложения только по интересующим товарным группам, поздравлять со знаменательными событиями и т.д.

Следует отметить, что для удержания клиентов банк должен проводить регулярные мониторинги: уровня качества обслуживания, уровня напряженности коммуникаций с клиентом, уровня лояльности клиентов к банку, уровня информированности клиентов о банковских продуктах, морально-психологического климата в коллективе и офисах банка.

На примере коммерческого банка с государственным участием ВТБ (ПАО) рассмотрим более детально подход данной кредитной организации к формированию своей клиентской политики.

Ключевыми направлениями работы в области клиентской политики банка выступают:

-увеличение рыночной доли по всем ключевым продуктам, включая кредиты, текущие счета, комиссионные продукты;

-увеличение клиентской базы сегмента среднего бизнеса в 1,6-1,8 раза и активное развитие кросс-продаж;

-оптимизация расходов, в том числе за счет оптимизации действующей сетевой инфраструктуры.

По направлению «Розничный бизнес» ВТБ (ПАО) продолжает наращивать клиентскую базу и долю рынка по обслуживанию клиентов банка (рисунок).

Рис. 3.1 - Динамика активов и обязательств по операциям рознично-банковского бизнеса в сегменте Банка ВТБ (ПАО) в 2014–2016 гг. по Нижегородской области

Как видно из представленного рисунка, в сегменте розничного бизнеса за 2014-2016 годы положительный финансовый результат отмечен по всем операциям кредитной организации. Такой быстрый рост рынка при одновременном сохранении доходности обеспечивается за счет:

-создания новых клиентских потоков и повышения качества работы с текущей клиентской базой;

-создания эффективной многоканальной платформы путем развития функциональности и качества обслуживания в сети, call-центре, интернет-банке и пр.;

-развития сегментно-ориентированных моделей продаж и обслуживания клиентов;

-построения успешной федеральной модели работы с малым бизнесом;

-построения необходимой для поддержки развития инфраструктуры (усовершенствование кредитного конвейера, развитие системы сбора проблемной задолженности, развитие ИТ-инфраструктуры).

Для того чтобы формирование клиентской базы, а также сопровождение клиентов происходило должным образом, в банке осуществляется сегментация клиентов.

Основной частью бизнеса Банка ВТБ (ПАО) является обслуживание корпоративных клиентов. Работа с крупными корпоративными клиентами основана на отраслевой специализации. Это позволяет совершенствовать условия обслуживания клиентов, претворить в жизнь единую процентную, тарифную и кредитную политику.

Инструменты управления клиентской базой банка разнообразны, важным является выбор наиболее эффективной их комбинации, соответствующей избранной стратегии банка на данном этапе его развития. В связи с этим особое внимание уделяется анализу клиентской базы банка для разработки эффективных мероприятий по ее наращиванию и оптимизации ее структуры.

Построение грамотной клиентской политики базируется, прежде всего, на исследовании того, какие запросы клиентов банка имеют место, какие услуги наиболее востребованы для клиентов. В настоящее время кредитная организация проводит исследования, замеряющие уровень обслуживания в своих отделениях. Банк проверяет выполнение стандартов обслуживания, стремится привлечь новых клиентов и удержать старых. Банк ВТБ (ПАО) старается учитывать мнение своих клиентов, поскольку для него это очень важно в ситуациях их обслуживания.

Так, центром клиентской поддержки Банка ВТБ (ПАО) была разработана анкета и проведен экспертный опрос, в котором приняли участие 100 клиентов различных возрастов и социальных слоев, получавших консультацию по продуктам Банка ВТБ (ПАО). Клиентам было предложено распределить по степени важности для них следующие критерии:

• отношение к клиентам со стороны сотрудников Банка;
• удобство работы с программами;
• компетенции сотрудников;
• внешний вид сотрудника;
• чистота помещения, наличие в отделении телевизора, приятной музыки;
• наличие кофе, чая в зале;

Таблица 3.1 - Результаты анкетирования клиентов Банка ВТБ (ПАО)

Клиентоориентированность очень полезна на высококонкурентном рынке: таком как рынок банковских услуг. Она позволяет привлечь к себе клиента, ранее обслуживавшегося у конкурента с помощью рекомендации его друзей, которым нравится сервис, предоставляемый компанией.

Итак, бизнес, который ведет Банк ВТБ (ПАО), можно с уверенностью назвать персонифицированным, поскольку руководство банка общается с клиентами напрямую.

Однако к числу фактов, препятствующих кредитной организации стать высоко клиентоориентированной, можно отнести следующие направления:

• агрессивную стратегию банка, направленную на существенное увеличение доли рынка;