Файл: Корпоративная культура в организации («Нолинский» хлебокомбинат).pdf

Пекарня Нолинский успешно участвует в многочисленных выставках и фестивалях на региональном и всероссийском уровне. Продукция завода награждена дипломами, медалями и званиями лучших товаров Кировской области и России.

Пекарня удачно сочетает в себе старые традиции и новые технологии производства. Сотрудники компании по праву гордятся своей продукцией. Несколько работников предприятия носят звание «Заслуженный работник пищевой промышленности России». Компания ежегодно принимает социальную программу, которая предоставляет сотрудникам дополнительную материальную поддержку, лечение и вакцинацию, а также субсидии на питание и поездки.

3.2 Система управления персоналом на «Нолинском» хлебокомбинате

Существует четкое разделение управленческих отношений: одни люди управляют и руководят, другие – подчиняются и исполняют. Если рассматривать модель управления хлебокомбината как некую иерархическую лестницу, то можно выделить основные ее ступени, занятые профессиональными менеджерами-управленцами (см. Приложение)

По этой схеме каждый руководитель службы, с одной стороны, решает все профессиональные вопросы самостоятельно или с первым лицом и, с другой стороны, взаимодействует с коллегами параллельных служб самостоятельно, не пересекаясь в решении одних и тех же вопросов.

Технолог является заведующим производством и осуществляет руководство по выпечки в производственном цеху, ему подчиняются мастера производства.

Пекари подчиняются мастеру производства и совместно производят выпечку хлебобулочных изделий. Вспомогательная служба включает в себя монтажников сантехнической системе и оборудования, электромонтеров, дворников.

Продолжительность рабочего времени устанавливается из расчета 40 часов в неделю.

 Работники ООО «Нолинский» хлебокомбинат работают по сменам с 06 ⁰⁰ ч до 18⁰⁰ ч и с 18⁰⁰ до 06 ⁰⁰ч. Для администрации хлебокомбината, технологов, руководителей по производственной части рабочий день с 8 ⁰⁰ч до 17⁰⁰ч, уборщиков, монтажников сантехнических систем и оборудования, электромонтеров, дворников режим работы устанавливается согласно графика работы.

Дни выхода на работу учитываются в табеле учета рабочего времени.

Время отдыха устанавливается следующее: перерыв для отдыха и питания (20-30 минут), выходные и праздничные дни – в соответствии с Трудовым кодексом РФ, оплачиваемый больничный в соответствии с Трудовым кодексом РФ, по семейным обстоятельствам и другим уважительным причинам работнику по его письменному заявлению. Может быть предоставлен отпуск без сохранения заработной платы, продолжительность которого определяется по соглашению между работником и   работодателем.

На хлебокомбинате работают посменно, всего существует 2 смены. В каждой смене работает мастер по производству, пекари. Директор и бухгалтерия работают в будние дни. Претенденты на работу проходят собеседование, обучение и стажировку 1 месяц на производстве. После этого их зачисляют в штат.

Официальные отношения строятся на основе формальной структуры коллектива и отражают распределение прав и обязанностей между его членами в процессе трудовой деятельности. Эти отношения регламентируются законом, нормативными документами, служебными инструкциями. Каждому члену коллектива они задаются в готовом виде, подобно тому, как актеру отводится роль в спектакле. Каждый актер будет исполнять одну и ту же роль на свой манер, но слова и действия всякий раз будут те же самые. [1, С. 18]

Личные отношения складываются исходя из индивидуальных свойств работников. Они зависят от взаимных оценок, совпадения или расхождения интересов. В них проявляются симпатии или антипатии, единомыслие или антагонизм, склонность к сотрудничеству или соперничество. Эти отношения уникальны и могут быть весьма неустойчивыми.

3.3 Корпоративная культура «Нолинский» хлебокомбинат

Корпоративная культура в целом ориентирована на групповую деятельность, т.е. ценности и нормы этой культуры связаны с идентификацией индивидов с организацией или своей группой в организации. Здесь группы строятся на принципе сходства ценностей, норм; сильно развит внутри групповой контроль; ограничен индивидуализм; члены организации работают только в группах или командах. Корпоративная  культура вовсе не отрицает стремления к удовлетворению индивидуальных потребностей, но лозунг этой культуры: “Личное благополучие возможно только через процветание организации”. Интересно отметить, что многие американские организации при необходимости создания команд, сплоченных групп или подразделений, деятельность которых основана на взаимозависимости, испытывают серьезные трудности и вынуждены прилагать достаточно большие усилия при подборе членов социальных групп организации, способных следовать нормам коллективистской культуры. Для организации в рамках корпоративной культуры характерно следующее:

работники надеются, что организация будет заниматься их личными делами (как в семье) и защищать их интересы, поэтому успешность (или неуспешность) организации влияет на самочувствие ее членов;

- отношение к организации основывается на чувстве долга и лояльности;

- продвижение в организации осуществляется в соответствии со стажем работы, а не на основе личных заслуг, и это считается вполне справедливым;

руководители придерживаются традиционных (и для российских предприятий) взглядов на формы поддержания активности подчиненных;

- социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью, существует большое количество первичных групп, которые могут составлять коалиции. [18, С. 88]

Отношения между администрацией и работниками базируются обычно на моральной основе, на основе межличностных взаимоотношений.

Работник полностью идентифицирует себя с группой и организацией, считает ее своей и самой лучшей (или которая обязательно должна стать лучшей).

Корпоративная культура характеризуется наличием доверительных и мягких отношений между руководителями и подчиненными. Ценности этой культуры ориентированы, прежде всего, на достижение и сохранение свободы высказывания своего мнения при решении различных проблем в организации. В данном случае наиболее характерные культурные нормы для руководителей связаны с ориентацией на учет мнения членов коллектива, а соответственно для подчиненных - с участием в выработке и принятии управленческих решений. [13, С. 45]

В ролевой культуре свободное высказывание мнения по актуальным вопросам деятельности организации, стремление к коллегиальному решению производственных проблем является само собой разумеющимся, естественным состоянием, причем нормы властных отношений предполагают в основном использование экспертной и нормативной форм власти.

Ролевой стиль управления основан на сочетании принципа единоначалия с активным участием подчиненных в управлении, организации и контроле над всей деятельностью предприятия. Руководитель старается сформировать у персонала командный дух. Такой начальник обычно хорошо осведомлен о личных качествах, навыках работы, талантах и наклонностях каждого из сотрудников; решения он принимает, исходя из этой информации. При этом обязательно учитывается и мнение коллектива по поводу той или иной инициативы. Ролевая корпоративная культура наиболее эффективна в деле построения командных взаимоотношений, он создает дружескую атмосферу не только между начальником и подчиненными, но и между всеми сотрудниками, что и позволяет добиваться лучших результатов. Стиль Апполона предполагает применение методов убеждения и "мягкого" принуждения: каждый работник может четко сформулировать свои личные цели – и в то же время это не препятствует эффективному взаимодействию руководителя и подчиненных.

Однако и у этого стиля управления есть несколько минусов: на обсуждение проблемы тратится значительно больше времени; работа коллектива будет успешной, только если начальник обладает недюжинным талантом говорить с людьми и убеждать их.

Стиль руководства не является раз и навсегда застывшим набором черт конкретного руководителя или стереотипом взаимоотношений внутри целой компании. Он может изменяться (и, как правило, изменяется) с ростом профессионального мастерства, опыта работы руководителя и его подчиненных. [21, С. 120]

      Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

Естественно, что корпоративная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу – это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям – читай, развитию корпоративной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций.

Но в то же время, вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников. [2, С. 82]

Эффективная корпоративная культура — самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели. Убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей, это способствует проведению более эффективного маркетинга через взаимодействие рекламы.[19, С. 26]

Отметим, что на сегодняшний день при формировании корпоративной культуры строгая иерархия не приветствуется, хотя полностью отрицать ее значение не целесообразно. Однако, авторы работ на эти темы мало обращают внимания на то, как к этим вопросам относится простой сотрудник. Ведь, например, структура компании может быть далека от совершенства, а служащие компании будут все равно относиться к компании с любовью, уважением и гордостью, и наоборот, компания, как структура, как иерархия может быть идеальна, но при низком уровне корпоративной культуры эти достижения могут быть сведены на «нет». Поэтому, работая со структурными и управленческим элементами корпоративной культуры, необходимо добиваться не только экономической (процессуальной) целесообразности, но и заботиться об адекватном отношении к этим вопросам со стороны сотрудников. [1, С. 45]

Важной областью управления корпоративной культурой является и остается кадровая система. Обширной информацией о специфике подходов к отбору кадров, системе требований к профессиональным, личностным качествам персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, мы можем видеть, что цель работы была достигнута - мы рассматривали корпоративную культуру как фактор управления человеческими ресурсами и возможные пути усиления его роли.

Корпоративная культура, таким образом, представляет широкий спектр физических и психических явлений коллектива: моральные стандарты и ценности, преобладающие в них, предполагаемый кодекс поведения, и установленные ритуалы, традиции, которые возникли с момента создания организации и разделяются большинством сотрудников. , [2, стр. 83]

Корпоративная культура все еще слишком шаткая, чтобы описать все, что лежит под рациональной, измеримой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков согласны с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная культура - это воплощение отношения сотрудника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в отличительных моделях. Культура материализуется в корпоративных традициях, церемониях, празднованиях успеха, обычаях. А также - о целях компании, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов. [1, с. 28]

Нет сомнений в том, что только интенсивная и целенаправленная работа с персоналом организации может принести достойные результаты в области культивирования корпоративной культуры. Проекты, памятки, схемы, заметки и идеи останутся невостребованными документами, если только однажды менеджер не поймет, что проект стал чем-то большим, а именно «душой», видом организации.

Конечно, корпоративная культура сама по себе не приносит дохода и прибыли, хотя привычка просыпаться каждое утро в шесть утра и ходить на работу в поле, выращивание пшеницы также является культурной особенностью. Поэтому важно установить связь между обучением, диагностикой и изменениями - чтением, развитием корпоративной культуры и другими более традиционными областями внимания руководителей и организаций.

В то же время маловероятно, чтобы кто-либо утверждал, что объединенная команда, стремящаяся к общей цели, может решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, следовательно, с большей эффективностью, чем неравная рабочая команда.