Файл: Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (на примере ООО «Дубль В» г. Москва).pdf

В основе выделения главного критерия классификации рыночных структур выступает степень конкуренции на рынке. Представители теории организации рынков выделяют три большие категории рынков: рынок совершенной конкуренции с максимальной степенью конкурентных взаимодействий, его противоположность – рынок монополии с минимальной степенью конкуренции (отсутствием таковой) и рынок несовершенной конкуренции (где конкуренция присутствует, но ее действие искажается поведением тех или иных участников). [8]

Таким образом, согласно структурному подходу, конкуренция представляет собой часть структуры рынка. Без конкурентной структуры невозможен конкурентный результат. [10]

В 1960-70-е гг. Чикагская экономическая школа выступила против структурного подхода. В качестве альтернативы структурному подходу появилась теория квазиконкурентных (соревновательных) рынков. Эта теория устанавливала связь рыночной структуры и конкуренции с потенциальными возможностями входа-выхода. С одной стороны, монопольная власть может сочетаться с достаточно низкой концентрацией продавцов на рынке. С другой стороны, наличие небольшого числа крупных продавцов на рынке – формально высокий уровень концентрации – не обязательно означает большую степень монопольной власти данных фирм.

Наличие реальной угрозы входа потенциальных конкурентов оказывает воздействие на уже функционирующие в отрасли фирмы, ограничивая их монопольную власть и стимулируя развитие событий по конкурентному сценарию. [3]

Если крупная фирма – участник квазиконкурентного рынка – попытается реализовать свои рыночные преимущества для влияния на рынок, увеличивая, например, цену товара, то чрезмерно высокая цена создаст условия для получения монопольной прибыли. Это привлечет новые фирмы в отрасль, которые в силу отсутствия барьеров входа легко создадут конкурентоспособное производство. Предложение товара в отрасли может достаточно быстро возрасти, что приведет к падению цены, прибыли и объемов продаж старой фирмы. Поэтому чтобы не терять рынок, старая фирма вынуждена придерживаться такой цены, которая не способна привлечь в отрасль новых конкурентов, – то есть уровня конкурентной (или приближающейся к таковой) цены. Таким образом, для крупной фирмы, действующей в условиях квазиконкурентного рынка, оказывается невозможным проводить эффективную монопольную политику. Наличие же барьеров позволяет фирмам отрасли получать положительную экономическую прибыль без угрозы входа. [12]

Третий этап. Смена концепции «конкуренция» на более широкое понятие «взаимодействие фирм на рынке». Для эффективного взаимодействия фирм на рынке одинаково важными являются и конкурентный процесс (теория добросовестной конкуренции) и конкурентный результат (экономическая эффективность во всех ее формах). Появление новых рынков, рост доли сектора услуг в производстве ВВП промышленно развитых стран приводят к проблемам использования количественных критериев для суждения о степени концентрации на рынке. [1]

В 1990-е годы появилась теория конкуренции на основе преимуществ ресурсов («A general theory of competition: resources, competences, productivity, economic growth», Shalby D.Hunt). Согласно Ханту, конкуренция – это процесс обнаружения нового знания. Этот динамический процесс сопровождается борьбой за преимущества, а фирмы в процессе конкуренции учатся наилучшим образом использовать имеющиеся редкие ресурсы. Как считает Хант, компетентность (как синоним конкурентоспособности) постоянно надо возобновлять. Подобное возобновление идет через активный инновационный процесс. [7]

Конкуренция по Ханту, – это постоянная борьба между фирмами за сравнительные преимущества в отношении ресурсов, которые ведут к достижению преимущественного места на рынке в виде занятия неких рыночных сегментов, и, следовательно, к более высокому финансовому результату.

Эволюция представлений о конкуренции показывает, насколько многоаспектно и сложно понятие конкуренции. Общая теория конкуренции является краеугольным камнем для формирования современной теории маркетинга, понимания на ее основе движущих сил эволюции рынков, содержания конкурентных стратегий участников рынка, поиска и укрепления конкурентных преимуществ. [8]

1.2. Анализ конкурентов: методики и инструментарий

Карта стратегических групп – инструмент анализа конкурентной среды, ориентированный на исследование микроокружения, особенно когда рынок представлен большим количеством участников. Стратегическая группа – это совокупность участников рынка, которые имеют схожие черты: размер, формы собственности, соотношение цена-качество, использование одних и тех же каналов сбыта, широту ассортимента выпускаемой продукции и т.д.

Карта стратегических групп чаще предполагает наличие информации о компаниях на рынке по двум признакам (к примеру, по широте ассортимента – признак Х, и размеру предприятия-производителя – признак Y). Размер круга отражает объем продаж каждой стратегической группы. Очевидно, что конкурируют преимущественно компании внутри стратегических групп, конкуренция между группами ослаблена. [9]

Такой анализ необходим для понимания основных факторов развития отрасли, а также для отслеживания деятельности ближайших конкурентов. При этом не исключено, что возможны и «тектонические» подвижки, когда одна или несколько компаний переходят из одной группы в другую. Причины этих процессов должны внимательно изучаться. [10]

Конкуренция на рынке не является стабильным фактором. Под влиянием различных сил ситуация в той или иной отрасли в целом и на конкретном рынке в частности постоянно меняется, соответственно меняется и картина стратегических групп. [11]

Силы, вызывающие изменения в конкурентной ситуации, называются движущими конкурентными силами. Это тенденции экономического роста на рынке, технологические изменения, внедрение новых товаров, способов и технологий маркетинга, изменения во вкусах и предпочтениях потребителей, появление товаров-субститутов, вхождение на рынок или уход с него относительно крупных фирм, изменение степени и (или) методов государственного регулирования, флуктуации в отраслевой структуре затрат, повышение или снижение прибыльности рынка или его отдельных сегментов, изменение конкурентного воздействия со стороны поставщиков и (или) покупателей.

Выделим этапы построения карты стратегических групп.

На первом этапе выбираются два основных фактора конкуренции, один из них должен быть шкалирован (количественная оценка варьирует от низкого уровня до высокого – соотношение цена/качество, степень вертикальной интеграции, продуктовый ассортимент). Второй фактор также должен отражать ключевые особенности конкуренции на отраслевом рынке, но он может быть представлен и качественными характеристиками. [4]

На втором этапе необходимо составить список прямых и непрямых конкурентов, критерии группировки которых выделены на первом этапе, отражение положения конкурентов на оси координат и есть основа формирования стратегических групп. [6]

На третьем этапе сильные и слабые стороны каждого конкурента оцениваются через призму выделенных факторов конкуренции, рассматриваются сильные стороны как каждого конкурента отдельно, так и выделенных групп конкурентов. Уникальные характеристики продукта/сервиса компании рассматриваются также как и недостатки продукта/сервиса. Рассматриваются рыночная доля, маркетинговый подход, особенности маркетинг-микс, также как и другие релевантные рыночные факторы. [10]

На четвертом этапе определяется совместная доля стратегической группы в отраслевых продажах, ее размер показывается на поле координат соответствующего размера окружностью. [1]

Построение карты стратегических групп позволяет ответить на следующие вопросы:

- существуют ли на карте пустоты, которые могли бы быть заполнены при пересмотре позиции вашей компании или компании-конкурента?

- можно ли улучшить стратегическую позицию компании при переходе из одной стратегической группы в другую?

- какие конкурентные преимущества имеют ваши прямые конкуренты, обеспечивающие их рыночный успех, какова их доля по отношению к вашей рыночной доле?

- если для отраслевого рынка характерны более чем два фактора конкуренции, можно построить дополнительные карты стратегических групп, что позволит получить более полную картину конкурентного окружения. [3]

В рамках классического подхода, как известно, выделяют понятия микро- и макроокружения и рабочей для построения модели поведения фирмы становится концепция отрасли как совокупности фирм, выпускающих однородный продукт и конкурирующих между собой на рынке сбыта данного продукта. Из числа таковых наиболее известна разработка кластерного подхода М.Портером, основанная на выделении отраслевых кластеров – групп взаимосвязанных и родственных отраслей, в целях моделирования факторов конкурентоспособности национальных и региональных экономик. Отраслевая концепция, очевидно, является слишком «тесной» для целей разработки организационного механизма развития хозяйственной деятельности. Сфокусированный на пространственном аспекте кластерный подход также не всегда дает возможность объяснения сохранения жесткой конкуренции наряду с широко представленными в практике современного бизнеса кооперативными процессами (стратегические альянсы фирм-конкурентов, партнерские взаимодействия в сетях производитель-субконтракторы, др.). [2]

1.3. Методики оценки конкурентной позиции

Еще одна модель конкурентного анализа, используемая при построении матрицы McKinsey/General Electric использует понятие конкурентной позиции. [9]

Для того чтобы оценить конкурентную позицию стратегической бизнес-единицы в отрасли, применяется следующая процедура: [8]

1. Для каждой отрасли, в которой функционирует фирма, составляется список ключевых факторов успеха. Этими факторами могут быть, например, возможность получения экономии от масштаба, уровень издержек, производительность, исследовательский потенциал, доля рынка и т.п.

2. Определяются относительные веса факторов, отражающие степень их значимости для достижения в отрасли устойчивой конкурентной позиции. Сумма весов должна быть равна единице.

3. Определяется степень ее конкурентной силы в отрасли по каждому из ключевых факторов успеха. Степень конкурентной силы измеряется от 1 до 5. Если разработчики ставят 5, то это означает, что по данному критическому фактору успеха стратегическая единица бизнеса (СЕБ) в своей отрасли имеет сильную конкурентную позицию. Если же выставляется 1, то конкурентная позиция по оцениваемому фактору очень слабая.

4. Вычисляется обобщенная оценка конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли. Для этого относительный вес каждого ключевого фактора успеха умножается на соответствующую оценку степени конкурентной силы стратегической единицы бизнеса. Все полученные произведения складываются. Результат сложения дает интегральную оценку конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли. [3]

В таблице 2 приводится упрощенный пример расчета конкурентной позиции СЕБ в отрасли.

Таблица 2

Оценка конкурентной позиции СЕБ в отрасли

В ситуациях присутствия компании на выборочных рыночных сегментах целесообразно использовать модифицированную схему методики оценки конкурентной позиции. Прежде чем определять конкурентную позицию, необходимо понять какие требования к товару выдвигают потребители (факторы выгод с точки зрения потребителя). При этом возможная выгода оценивается в баллах от 1 (наименьшая) до 5 (наибольшая). Сегментирование рынка целесообразно, поскольку различные целевые потребителя продукции компании могут сильно различаться по структуре требований. [6]

Таблица 3

Выгоды потребителя