Файл: Выбор стиля руководства в организации( Теоретические аспекты руководства).pdf

В условиях современного мира, успех дела можно определить не только видом отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, предоставляемой им, но и целым перечнем других обстоятельств. Выражением этого являются “многомерные” стили управления, представляющие собой комплекс взаимодополняющих и переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может реализовываться наряду с ним. [1]

Сначала зародилась идея «двумерного» стиля управления, основывающегося на двух подходах. Один из подходов ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата и налаживание человеческих отношений. В свою очередь другой подход ориентируется на создание надлежащих организационных и технических условий, способные полностью раскрыть способности человека. [6]

Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате проведенных исследований пришли к выводу, что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. Перед тем как решить какими должны быть действия, в различных ситуациях, руководителю нужно рассмотреть три серии вопросов:

1. Вопросы личного характера - руководитель должен оценить свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности.

2. Вопросы о подчиненных - руководитель должен оценить склонность своего коллектива к независимости и ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений.

3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.

Одной из важных особенностей, учитывать которую при выборе стиля поведения необходимо - причина возникшей проблемы. Нужно обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.

Исследователи, скомбинировавшие эти три серии вопросов, создали континуум стилей руководства на этой основе. Он помогает менеджеру увидеть все возможные варианты выбора поведения. Начиная от абсолютно авторитарного, заканчивая полностью демократическим. [7]

Авторитарный режим –менеджер имеет полную власть и для него отсутствуют преграды для ее использования; он сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия; имеет определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, при этом не является действительным лидером, не имеет поддержку и понимание.

Подчиненные: зависимы от своего руководителя; не имеют возможности высказывать свое мнение; имеют невысокую квалификацию; могут подвергнуться применению чрезвычайных полномочий; не обладают независимостью; становятся последователями авторитарного режима.

Ситуация на рабочих местах: царит строгая дисциплина, посредством строгого контроля. Уровень прибыли не высок. Осуществляется жесткий контроль объема затрат на производство. Существует постоянная опасность травматизма. Работа не требует высоких профессиональных навыков, часто производится переоборудование, смена производственного процесса.

Возможные последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер; творческий рост практически исключен. [7]

Демократический режим – это когда, менеджер: имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных рамок в своей деятельности; может применять ограниченное число санкций по отношению к подчиненным.

Подчиненные: осуществляют контроль над методами управления; имеют высокие профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не авторитарный; имеют высокие социальные потребности.

Ситуация на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны всем. Ответственность и контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют временные границы для выполнения задания. Преобразования носят поступательный, прогрессивный характер. Реальный риск здоровья очень низок. Широко используется коллективный труд.

Возможные последствия использования данного стиля: человек становится зависимым от коллектива и теряет способность самостоятельно мыслить. В экстремальных ситуациях могут быть проблемы при принятии решений. [7]

Режим безынициативного руководства – это когда менеджер не обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на должности, так как всех такое положение устраивает; не может применять никаких санкций; не обладает знаниями по специфике производства.

Подчиненные: имеют больше власти, чем руководитель и не принимают порядок. При этом они легко поднимают мятеж ислабо организованы.

Ситуация на рабочих местах: нет четко определенных целей организации. Отсутствует структура в организации. Существует только система самоконтроля. Не ограничено время на выполнение заданий. Преобразований и изменений в системе труда практически не происходит. Атмосфера на рабочих местах спокойная и доброжелательная. Для выполнения профессиональных функций требуются высокие навыки и особые знания.

Возможные последствия от использования данного стиля: применение подобного стиля организации работы может повлечь за собой дробление коллектива, изоляцию личности, непонимание, хаос. При этом также опасно отсутствие взаимопонимания, взаимопомощи, единого руководства. Это может привести к тому, что усилия в профессиональной деятельности будут направлены на бесполезную борьбу и отстаивание своих интересов и взглядов. [7]

2.5 Модель “путь – цель” Т. Митчела и Р. Хауса

Данная модель аналогична с моделью Фидлера и имеет общие черты с теорией ожидания, которая относится к мотивации. Она была разработана Терексом Митчелом и Робертом Хаусом. Их подход получил название “путь – цель” на основе выводов о том, что преуспевающий руководитель обязан выполнять три вида задач. Он должен объяснить подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их достижения. В процессе выполнения производственных функций руководитель осуществляет координационную и направляющую деятельность. Также, в процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности подчиненных. Подход “путь – цель” объясняет воздействие, которое оказывает поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного.

Ниже приведены приемы, при помощи которых руководитель влияет на пути или средства достижения целей:

• Разъяснение того, что ожидается от подчиненных;
• Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;
• Направление усилий, подчиненных на достижение цели;
• Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;
• Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута. [5]

Эта модель включает четыре стиля управления, использование которых определяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.

В том случае если у сотрудников большая потребность в самоуважение и принадлежности к коллективу, то эффективным считается “стиль поддержки”, аналогичный стилю, ориентированному на налаживание человеческих отношений. Если сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, нужно использовать “инструментальный” стиль, который схож со стилем, ориентированным на создание организационно – технических условий производства. Подчиненные, в том случае если от них ничего не зависит, желают быстрее выполнить задание и предпочитают, чтобы им указывали что и как нужно делать и создавали необходимые условия труда.

Стиль, ориентированный на «достижение», используется если подчиненные стремятся высоким результатам и уверены, в возможности их достижения. Руководитель обеспечивает необходимые условия и ставит посильные задачи, ожидая, что сотрудники стремятся к их самостоятельному решению.

Стиль руководства, который ориентирован на участие подчиненных в принятии решений соответствует ситуации, когда подчиненные хотят реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель должен делиться с ними информацией и использовать их идеи в процессе подготовки и принятии решений.

В том случае, если ситуации неоднозначные, то лучше использовать “инструментальный” стиль. При использовании данного стиля, руководитель лучше видит ситуацию и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Данным стилем нельзя злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль. В том случае, когда задачи будут структурироваться, нужно переходить от “инструментального” стиля к стилю поддержки. Аналогично, если задача с самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки малоэффективен. Данный стиль поддержки уместен в том случае, если задание не удовлетворяет подчиненных. [2]

Модель Т. Митчела и Р. Хауса “путь – цель” отлична от всех остальных тем, что она не содержит попыток определения эффективного стиля управления в конкретных условиях. Она основывается на позиции сочетания различных стилей и доказывает, что руководители должны быть гибкими в своих действиях.

2.6 Модель эффективности руководства Ф. Фидлера

Фрэд Фидлер - один из первых экспертов по управлению, считавший, что эффективность стиля управления может быть оценена только в том случае, если выбранный стиль соответствует данной ситуации. Он полагал, что успех или эффективность того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненными, структуры производственных заданий и уровня власти руководителя.

1. Отношение руководителя и подчиненных.

Одним из важнейших факторов, который может помочь определить эффективность управления, есть степень лояльности менеджера к членам коллектива. В том случае, если взаимоотношения меду ними тесные, руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание в любую минуту, однако отношения не являются такими, то сила слова руководителя автоматически снижается.

2. Структура производственных заданий.

Под структурой производственных заданий понимается степень рутинности или не рутинности работы. Сложные задания требуют слаженности, чуткого участия руководителя, инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени. Они рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят не рутинный характер, требуют применения демократического стиля управления.

3. Уровень власти руководителя.

Объем формальной и неформальной власти руководителя имеет большое значение. Объем власти измеряется авторитетом руководителя. Власть позволяет отдавать приказы, поощрять или наказывать. Высокий уровень власти позволяет применять авторитарные методы управления и наоборот.

Фидлер считал, что эти три фактора в комбинации могут дать образ идеального руководителя. [7]

В том случае если задачи четко сформулированы и должностные полномочия руководителя значительны, но при этом его отношения с подчиненными благоприятны, то на подчиненных легко воздействовать. В противном случае, руководителю нужно ориентироваться на решение организационно-технических проблем, при этом не уделяя особого внимания вопросам создания коллектива и налаживания человеческих отношений. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

Сотрудники действуют в условиях четко сформулированных задач и указаний, и в данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений. Руководитель одновременно может придерживаться авторитарного стиля с элементами легкого диктаторства.

Ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений стиль управления, наиболее всего подходит в умеренно благоприятных для менеджера ситуациях, в том случае, когда у него нет достаточной власти, обеспечивающий необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. Люди сами делают то, что от них требуется, в том случае, если взаимоотношения хорошие. В таком случае, при условии ориентации на организационную сторону дела, могут возникать конфликты, от которых слабое влияние руководителя на подчиненных начнет уменьшаться еще сильнее. Может повысится влияние и улучшится отношения с подчиненными в том случае если начинается ориентация на человеческий отношения. [2]

Модель Фидлера полной поддержки у теоретиков не получила, так как она не лишена недостатков. Определив, что ориентированный на организационно-технические условия стиль руководства будет соответствовать в менее благоприятных ситуациях и что ориентированный на налаживание отношений стиль лучше пригодится в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер создал фундамент для будущего ситуационного подхода к управлению. Его подход заключается в том, что не существует оптимального стиля руководства независящего от обстоятельств. [5] Для оценки руководства Фидлер разработал уникальный метод. Суть этого метода заключалась в том, что он просил руководителей описать наименее любимых ими коллег, помощников по работе.