Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (изучение стилей и методов поведения).pdf

4. Нарушение правил

Правила созданы для того, чтобы предотвращать конфликты. Соответственно их нарушение является конфликтогеном.

Наиболее важные правила для человека в современном мире — это правила дорожного движения, трудового распорядка, техники безопасности, этики и т. д.

5. Неблагоприятное стечение обстоятельств

Зачастую, первый конфликтоген возникает независимо от чьего-либо желания как результат стечения обстоятельств. Исследования американского антрополога Э. Т. Холла показали, что человек воспринимает вокруг себя определенную территорию как личное пространство. Эта зона называется интимной, ее протяженность достигает 46 сантиметров, в эту зону принято впускать очень близких людей, таких как родители, дети, супруги и т. д.

Зачастую в эту зону проникают посторонние люди, случайно оказавшимися соседями по автобусу, троллейбусу и т. п. Из-за этого происходят многочисленные конфликты в общественном транспорте.

2.3. Механизмы возникновения неслучайных конфликтов

Неслучайные конфликты от случайных принципиально отличаются тем, что для возникновения первых требуется наличие значимых противоречий между сторонами, а для вторых это не требуется. Это различие определяет разные механизмы возникновения случайных и неслучайных конфликтов.

Механизмы возникновения неслучайного конфликта

Первый механизм можно описать следующей формулой:

Конфликтная ситуация + Инцидент → Конфликт [7]

Порядок слагаемых в ней очень важен, поскольку они идут в соответствии с хронологией развития неслучайных конфликтов: вначале накапливается противоречие (конфликтная ситуация), потом инцедент переводит в открытую фазу.

Из этой формулы можно вынести два важных следствия.

Следствие 1. Чтобы разрешить конфликт, нужно:

- устранить конфликтную ситуацию

- исчерпать инцидент

Первое сделать сложнее, но очень важно. К сожалению, обычно дело ограничивается лишь исчерпанием инцидента.

Следствие 2. Если конфликтную ситуацию невозможно устранить, то недопуская инцидентов можно предотвратить конфликт.

Наличие нескольких конфликтных ситуаций приводит к конфликту. Это можно назвать второй формулой конфликта.

2.4. Стили поведения в межличностном конфликте

В межличностном конфликте исследователи выделяют следующие стили:

- противоборство — отстаивание своих интересов настойчиво и бескомпромиссно, используя все доступные средства

- уклонение — уход от конфликта, не придавая ему большой значимости

- приспособление — готовность поступиться своими интересами для сохранения взаимоотношений, оцениваемых участником выше объекта разногласий

- компромисс - взаимные уступки с обеих сторон с целью найти приемлемое для всех решение

- сотрудничество — проблема решается совместно. Используются различные взгляды на проблему. Такой стиль позволяет понять причины разногласий и найти выход из сложившейся ситуации, устраивающий обе стороны.

- ассертивность — умение человека отстаивать собственные интересы и добиваться цели, не ущемляя чужих интересов. Ассертивное поведение направлено на то, чтобы реализация собственных интересов являлась условием реализации интересов взаимодействующих сторон.

«Ассертивность – это внимательное отношение как к себе, так и к партнеру. Ассертивное поведение препятствует возникновению конфликтов, а в конфликтной ситуации помогает найти верный выход из нее. При этом наибольшая эффективность достигается при взаимодействии одного ассертивного человека с другим таким же человеком» [8, стр. 223–224].

Данные стили поведения бывают как спонтанными, так и сознательно используемыми для достижения нужных результатов при разрешении межличностных конфликтов. Выбор стиля зависит от участника конфликта и от действий оппонента.

Глава 3. Разрешение конфликтов.

3.1. Алгоритм разрешения конфликтов.

Первое и самое главное — правильно сформулировать конфликтную ситуацию, сделать это можно при помощи предложенного далее алгоритма.

Правила формулирования конфликтной ситуации

Правила формулирования конфликтной ситуации:

Правило 1. Конфликтная ситуация – это то, что должно быть устранено. Необходимо найти устранимые конфликтные ситуации, на которые возможно повлиять конструктивно.

Правило 2. Конфликтная ситуация всегда предшествует и инциденту, и конфликту. Конфликтная ситуация является первопричиной конфликта и обычно развивается в течение продолжительного времени.

Правило 3. Формулировка должна подсказывать, кто и что должен делать для устранения конфликтной ситуации.

Правило 4. Следует задаваться вопросом «почему?» до тех пор, пока не обнаружится первопричина конфликта, из которой возникают другие причины.

Правило 5. Формулровать конфликтную ситуацию так, чтобы не повторялись слова из описания инцидента и конфликтных действий. При обсуждении конфликта обыно говорится о его видимых, раздражающих элементах. После некоторых умозаключений и отсеивания второстепенных деталей приходит понимание конфликтной ситуации.

Правило 6. Минимальное количество слов в формулировке. Чем меньше слов, тем четче мысль.

Алгоритм выявления всех составляющих элементов любого конфликта.

Алгоритм задается последовательностью вопросов, на которые требуется ответить:

1. Есть ли конфликт?

а) Если да, то сформулируйте его кратко. Например: угроза, жалоба, обвинение.

б) Если конфликта как такового нет, то следует искать то, что к нему может привести: конфликтные ситуации конфликтогены.

2. Обнаружив конфликтную ситуацию, задаемся вопросом: есть ли еще одна?

а) Если есть, то ищем следующую

б) Если нет, то ищем инцидент.

3. Если нашлась еще одна конфликтная ситуация, то ищем следующую, и так далее.

Таким образом мы выделим и опишем все составляющие элементы конфликта.

Разрешение межличностных конфликтов

Немецкие конфликтологи В. Зигерт и Л. Ланг сформулировали ряд правил, которыми следует руководствоваться при разрешении межличностных конфликтов:

1. Признавать права друг друга.

2. Слушать не перебивая.

3. Демонстрировать понимание роли другого.

4. Выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он себя при этом чувствует.

5. Четко формулировать предмет обсуждения.

6. Устанавливать общие точки зрения.

7. Выяснить, что вас разъединяет.

8. После этого снова описать содержание конфликта.

9. Искать общее решение [9, стр. 191–192].

Стиль разрешения конфликтов.

Самым продуктивным при разрешении конфликтов является стиль сотрудничества, который ориентирован на поиск решения, которое устроит обе стороны конфликта. Самым распространенным и чаще всего применяемым является стиль компромисса. Он охарактеризован принятием точки зрения другой стороны, но только до некоторой степени. Умение при необходимости прийти к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, поскольку это сводит к минимуму недоброжелательность, и дает возможность быстро разрешить конфликт, удовлетворив обе стороны. [10, стр. 526]

Обычно, разрешение конфликтов достигается в переговорах. Для вступления в переговоры, необходимо положительное отношение к использованию этого способа улаживания конфликта и умение видеть проблему с точки зрения оппонента. [11, стр. 215].

Во время переговоров нужно при необходимости менять свою тактику. Это позволяет вносить свои предложения на обсуждения в виде альтернативы, благодаря чему, вероятность взаимопонимания становится выше. Осуществляя последовательное отделение существа дела от взаимоотношения с партнером, появится возможность быть мягким и уступчивым к оппоненту, оставаясь твердым относительно проблемы.

Соучастие и эмпатия при разрешении конфликтов.

При разрешении конфликта важную роль играет установка на сотрудничество. Оно проявляется в стремлении исключить у оппонента подозрения о том, что его игнорируют или не принимают во внимание его интересы. Вовлечь оппонента в решение общей задачи, учитывая общие интересы и возможности, не уступая в принципиальных вопросах — это лучший способ прийти к соглашению. Еще один эффективный способ разрешения межличностных конфликтов – это применение эмпатии. Эмпатия — это способность понимать одним человеком любых чувств, переживаемых другим человеком. Именно из-за нежелания или неумения людей понимать и учитывать чувства окружающих чаще всего разгораются межличностные конфликты. А человек, не понятый в своих чувствах, замыкается в себе, становится раздражительным и способен сам создавать конфликтную ситуацию.

«Свертывание» противоборства.

Тактика «свертывания» эмоциональной составляющей противоборства — это еще один метод разрешения межличностного конфликта. Подразумевается не затрагивание эмоционально подвижной, неустойчивой сферы чувств, не выходя при этом за рамки спорного вопроса. Для успешного разрешения межличностного конфликта, необходимо стремиться переключить внимание оппонента с напряженных переживаний в сферу исключительно деловых отношений.

Покажите оппоненту, что он добрый человек.

Обычно, в общении с окружающими, человек старается избегать контактов с людьми, которым сделали что-то неприятное, и при этом стремится к тем, кому сделал добро. Нужно постараться сделать так, чтобы у оппонента сложилось впечатление того, что он сделал какое-то добро вам и поблагодарить его за это. После этого отношения улучшатся. Этот метод помогает не только разрешить межличностный конфликт, но и снижает конфликтный потенциал во взаимодействии друг с другом.

Психологическая изоляция.

Метод психологической изоляции зачастую оказывается эффективным. Таким образом, при возникновении межличностного конфликта в группе, можно оказать групповое давление на соперников, изолировав их тем самым от общения и взаимодействия с другими членами группы.

Такой метод был успешно применен на одном японском предприятии. Одного из работников, который выступал инициатором межличностных конфликтов с коллегами по работе, изолировали от них. Ему сохранили полностью заработную плату, но он должен был, приходя на работу, не трудиться в цеху со своими коллегами, а находиться в специально для этого построенной около проходной застекленной будке, и… ничего не делать целый рабочий день. Таким образом были созданы довольно жесткие условия изоляции, подействовавшие сильнее всех других средств на зачинщика конфликтов, который, вернувшись в родной коллектив, стал «тише воды, ниже травы». [7]

3.2. Действия руководителя в конфликтных ситуациях.

Действия руководителей, приводящие к конфликту.

Их можно разделить на три основные группы:

1. нарушение трудовой этики

2. нарушение трудового законодательства

3. несправедливая оценка подчиненных и их труда

Нарушение трудовой этики.

Сюда можно отнести:

- проявление неуважительного отношения к подчиненным, грубости, высокомерия

- невыполнение данных обещаний

- нетерпимость к мнениям, отличным от собственных

- зажим критики

- ущемление прав подчиненных

- злоупотребление властью

- поручение исполнителю через непосредственного руководителя

- утаивание информации

- критика, способная унизить подчиненного

- сознательное провоцирование конфликтов между подчиненными

Проявлять неуважительное отношение к подчиненным можно по разному: недооценивать время сотрудника, разговор с посетителем не отрываясь от бумаг, не предложить посетителю присесть.

Нетерпимость к инакомыслию и зажим критики обычно довольно близки, поскольку каждый специальст ценится за свое мнение. В менеджменте сформулирован следующий принцип: «Если двое специалистов во всем согласны, то один из них – лишний!» [7]

Злоупотребление служебным положением. Сюда можно отнести навязывание поручений неслужебного характера, насмешки. Подчиненный может побояться ответить так, как хотел бы, не будь «шутник» его начальником.

Утаивание информации. Зачастую, перед предстоящим сокращением штата, руководство утаивает информацию об этом от подчиненных, тем самым оттягивая неприятный момент принятия решения и его оглашения, чтобы не расстраивать раньше времени. Однако отсутствие подобной информации в коллективе приводит к появлению слухов, которые зачастую являются более неприятные чем действительные обстоятельства. Результатом становится довольно нервозная обстановка, в которой любой инцидент может привести к конфликту.

2. Нарушения трудового законодательства.

Подобные нарушения происходят из-за правового нигилизма руководителей. В связи с этим суды восстанавливают в работе больше половины уволенных работников, которые обжаловали в суде свое увольнение. Соответственно руководители оказываются в не лучшем положении, вынужденные восстановить на работу уволенного сотрудника, выплатив ему компенсацию. В итоге появляется очень напряженная ситуация.

3. Несправедливая оценка подчиненных.