Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (изучение стилей и методов поведения).pdf

Данные проявления довольно разнообразны:

- неправильное применение поощрений и наказаний.

Подобное встречается в отсутствие продуманной системы наказаний и поощрений. Часто, предпочтение отдается наказаниям, нежели поощрением. Хотя достоверно установлено, что поощрения действуют эффективнее, чем наказания.

- неправильное распределение работ между исполнителями. Существуют выгодные и невыгодные работы. Соответственно когда одним исполнителям идут выгодные, а другим постоянно невыгодные, то это вызывает недовольство.

- неправильное установление оклада. Если сотрудник вкладывает в работу меньше, а оклад получает больше, чем другие сотрудники, то это неизбежно приведет к конфликту. Бывает, что ничем не выделяющийся работник, «выбил» себе повышение оклада — это так же обязательно приведет к конфликту.

- приглашение стороннего работника, в то время как на эту должность есть «свой» претендент. В данной ситуации есть и плюсы и минусы. К плюсам можно отнести то, что новый сотрудник может принести новые идеи. К минусам то, что у своих работников снижается шанс на продвижение. Поэтому, приглашение стороннего работника должно иметь веские причины и накладывать на него обязанность по внесению в работу чего-либо существенно нового.

- руководитель болезненно относится к авторитету подчиненного. В этом случае руководитель старается принизить авторитет подчиненного в глазах окружающих, вместо того чтобы отметить работника.

Поскольку на глазах коллектива происходят действия подчиненного и их оценка руководителем, то несправедливость очевидна всем. Подобные действия руководителя в первую очередь принижают его самого. При том если возникнет конфликт с подчиненным, то симпатия коллектива будет не на стороне руководителя.

- неконкретная критика группы подчиненных.

Подобная критика безадресна, поскольку каждый может посчитать, что к нему она не относится. Также происходит противопоставление руководителя подчиненным, тем самым сплачивая коллектив против обвинителя. Обвиняемые при этом считают себя обиженными.

Подобная критика часто встречается при первом знакомстве нового руководителя с коллективом, особенно если его назначили на увеличение эффективности плохо работающего подразделения.

- нечеткая формулировка при поручении задания.

Это приведет к несправедливой оценке работника. Результатом чего будет взаимное раздражение.

- отсутствие информации.

Это порождает слухи и нервозность.

- психологическая несовместимость.

Обычно таким выражением прикрывают постыдные чувства: например, зависть, которая порождает неприязнь и служит источником конфликта, в том числе на работе.

Действительная психологическая несовместимость встречается довольно редко. Такие случаи устанавливаются специализированными тестами на совместимость/несовместимость.

Вызвать зависть, в работе руководителя, могут следующие факторы: более высокий социальный статус, обладание властью, более комфортные условия труда, большая зарплата.

Руководитель должен помнить о таких факторах и не должен подчеркивать свой привилегированный статус.

3.3. Предотвращение и разрешение руководителем конфликтных ситуаций.

Когда приступать к действиям?

Этот вопрос в большей степени затрагивает «горизонтальные» конфликты, в которых руководитель не участвует.

Некоторые руководители, в конфликте, стараются занимать выжидательную позицию, опасаясь быть втянутыми в конфликт и надеются, что все разрешится само собой. Бывают ситуации, в которых его присутствие лишнее, но и в таких ситуациях он моет поспособствовать восстановлению отношений создав условия для примерения. Например, дать конфликтующим командировки, чтобы они не виделись друг с другом какое-то время.

Схема эскалации конфликта в коллективе.

Эскалация конфликта аналогична пожару. Усиливая свои позиции, каждый участник конфликта ищет поддержки у окружающих, тем самым затягивая большее количество людей в конфликт, поэтому происходит подобная эскалация.

При эскалации конфликта дело запутывается, обрастая новыми конфликтами, в которых отражаются интересы новых участников и противоречия между ними. Эмоции при этом нарастают.

Руководитель, получив информацию о конфликте, должен не дожидаясь разрастания конфликта, принять меры. Поскольку бездействие расценивается в коллективе как равнодушие и это не способствует авторитету руководителя. Очень важно вовремя вмешаться, вместо того, чтобы оправдывать собственное бездействие отсутствием необходимой информации. Однако не каждая дополнительная информация помогает увидеть ситуацию конфликта с новой стороны.

Первый этап разрешения конфликта: определить, где и в чем его истинные причины.

Этот этап состоит в том, чтобы увидеть истинную причину конфликта. Зачастую корыстные интересы маскируют заботой о деле. Такая маскировка требуется для того, чтобы не выглядеть плохо. Подмена мотивов обычно происходит в начале, для объяснения своей позиции окружающим, но затем часто и самому инициатору конфликта становится комфортнее верить в это.

В этом случае работает механизм психологической самозащиты, как и в любых неблаговидных поступках: помимо истинной причины придумывается «благородная» причина, которая якобы и двигает человеком.

Поэтому, первоначально, руководителю необходимо отыскать истинный мотив. Немного проще это сделать анализируя все возможные причины, отдельно рассматривая каждую конструктивную составляющую от личностно-эмоциональных. Так же задавая вопрос «кому это выгодно?» можно определить скрытых участников конфликта.

Поведение человека, выражающееся во взволнованности речи, излишнем многословии, нежелании слушать встречные доводы, является внешним признаком вовлеченности в личностно-эмоциональный, деструктивный конфликт.

В конструктивном конфликте участники ведут себя сдержаннее в проявлении эмоций, основное значение придается фактам, аргументам, логике.

Поэтому излишняя эмоциональность участника в конструктивном конфликте может указывать на то, что конструктивность для него является лишь прикрытием для достижения личных интересов.

Эффективное разрешение конфликта невозможно без знания действительных причин, которые к нему привели.

Что делать?

От того, видит ли руководитель свою вину, зависят его конкретные действия. Не искать чужие ошибки, оберегая себя от критики — это самый сложный момент. Дальнейшие действия зависят от того, какую цель преследуют инициаторы конфликта — ближней или дальней.

Если это достижение ближней цели, то обычно достаточно некоторых практических действий: отменить или принять решение, предпринять конкретные шаги или же просто извиниться, если есть за что. В этом случае оценить положение и принять решение относительно не трудно.

Трудность состоит в том, что когда невозможно удовлетворить претензию, необходимо убедить в этом недовольных в создавшейся ситуации.

Если цель инициатора является отдаленной, то ее достижение нельзя осуществить немедленно, поскольку необходимо длительное время на реализацию принятых решений: изменить условия труда, реорганизовать работу подразделения и т. д.

Такие преобразования требуют множество последовательных шагов. Но главное не медлить с первым шагом: это покажет инициаторам конфликта вашу озабоченность сложившейся ситуацией. Промедление в такой ситуации вызывает раздражение у людей и усугубляет конфликт. В сто случае, если первопричина конфликта кроется в недобросовестном отношении работника к своим обязанностям, то решающим шагом будет убеждение работника в том, что изменение отношения к труду — это настоятельная необходимость, с которой нужно считаться, а не прихоть руководителя.

Негативная эмоциональная реакция на травмирующее событие — это еще одна разновидность конфликтов. Но такие конфликты не имеют смысла, когда ничего уже нельзя изменить. Однако пострадавший будет постоянно возвращаться к этому событию и создавать напряженность в общении с окружающими, поскольку он внутренне никак не может примириться с этим. В таких случаях, руководитель должен учитывать состояние человека и проявлять к нему сочувствие, поскольку исчерпать такой конфликт можно только на эмоциональном уровне.

Часто возникают случайные конфликты, основанные на мнимых противоречиях. Такое случается из-за инцидента или реплики руководителя в адрес случайного подчиненного. Разрешаются такие ситуации откровенной беседой и проявлением доброжелательности в адрес человека, пострадавшего от действий руководителя.

Как себя вести

Правила для общения с конфликтующими:

- проявлять выдержку. Следует учитывать, что в конфликтах зачастую «выходит» наружу все наболевшее, поэтому нужно вести дело максимально тактично и осторожно, чтобы не позволить вовлечь себя в конфликт или не усугубить ситуацию.

- выслушивать обращающихся, давать возможность им полностью высказаться, используя, тем самым, терапевтический эффект возможности выговориться.

- не давать поспешных обещаний и выводов, только выслушав обе стороны, проверив все утверждения и факты, осмыслив сложившуюся ситуацию, принимать меры.

- не переоценивать степень своей информированности, помнить, что коммуникация снизу вверх эффективна в среднем всего на 10 процентов.

Завершение конфликта

Противоречие, лежащее в основе конфликта, разрешается не всегда при завершении конфликта. Всего 62% конфликтов между подчиненными и руководителями разрешается и регулируется. В 38% конфликтов противоречие не разрешается или даже усугубляется. Это происходит тогда, когда конфликт затухает, перерастает в другой или устраняется административным путем.

Треть конфликтов между руководителем и подчиненным завершается компромиссом, две трети уступкой ( в основном подчиненным) и только 1-2% завершаются путем сотрудничества.

Такой разброс в частоте применения способа разрешения обусловлен стереотипами человеческого мышления и поведения, а так же в особенностях данного вида конфликтов. Большинство людей ориентированы на противоборство, решение проблем с итогом. Такой принцип преобладает во взаимодействии с людьми, которые отличаются, или не согласен с другой точкой зрения, уже не один десяток лет. Кроме этого, в 60% конфликтов между начальником и подчиненным, начальник прав в требованиях к подчиненному. Поэтому большинством руководителей последовательно проводится в конфликте стратегия соперничества, добиваясь тем самым от подчиненного нужного ему поведения.

Однако в 40% случаев руководитель все же не прав в своих претензиях к подчиненному, но считает при этом себя правым и третирует невиновного человека.

Со временем количество таких случаев у работников накапливается, что приводит к новым конфликтам.

Предотвращение конфликтов

Одной из главных задач руководителя является постоянное разрешение противоречий. Благодаря этому не все они приходят к конфликту.

Рекомендуемые меры

- Постоянная работа по улучшению условий труда, улучшению бытовых условий работников, совершенствованию оплаты, улучшению организации производства.

Руководству следует искать возможность для информирования подчиненных о принимаемых мерах, поскольку на достижение ощутимых результатов нужно время. Не получая должной информации работники будут думать о нежелании руководителя заниматься этими проблемами.

Работы над данными вопросами являются одними из важнейших обязанностей руководителя.

- Строгое следование законодательству.

- Соблюдение служебной этики.

Так же, руководитель должен помнить, что:

1. управление людьми начинается с управления собой.

2. уважения со стороны подчиненных нельзя добиться не уважая их, в противном случае возникает конфликтная ситуация.

3. вежливость — это очень важно в работе.

4. взаимопонимание с людьми возможно только в случае индивидуального подхода. Так же важно проявлять интерес к подчиненным.

5. нельзя утаивать информацию.

- Учет ожиданий подчиненных.

Подчиненные ожидают от руководителя:

1. знания дела

2. умения наладить работу

3. видения перспективы

4. хорошего заработка

5. вежливого к себе отношения.

6. уважения

Предотвращение внутригрупповых конфликтов

Особенности развертывания и способы разрешения внутригрупповых конфликтов определяются как спецификой группы, так и закономерностями групповой динамики. В любой группе есть ситуации, когда сталкиваются разные интересы и цели членов группы. И разочаровываясь в своих ожиданиях, создается конфликтная ситуация между членами группы. Поэтому важным фактором, способным предотвратить конфликт является сплоченность группы.

Сплоченность группы увеличивает эффективность деятельности. Члены сплоченной группы в большей степени доверяют и поддерживают друг друга. Что сильно увеличивает их успешность в любой сфере.

Групповая сплоченность развивается и формируется только в процессе совместной деятельности. В процессе возникновения сплоченности достигается общность действий, интересов, целей. Что требует от всех членов группы сочетания своих интересов с общими, как добровольно, так и принудительно. Именно в этом кроется главная причина расхождения взглядов отдельных членов группы, что приводит к конфликтам. Факт возникновения или угасания конфликта предопределен тем, насколько в группе совместимы ее члены.