Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (ООО «Стройрем»).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Руководство каждой организации на определенном этапе ее развития начинает понимать, что не только финансовые потоки являются тем стимулом, который заставляет работать отлаженный механизм производства, продажи или оказания услуг.

Существуют определенные факторы, которые заставляют сотрудников каждый день приходит на работу, клиентов – совершать повторные заказы, поставщиков – предоставлять скидки, и не всегда эти факторы материальные. Мало того, не всегда их можно подвергнуть всестороннему глубокому анализу так, как это возможно при работе с материальными объектами. Разумеется, мы говорим об этической и культурной составляющих в деятельности организации.

Среди всех подсистем организации организационная культура занимает особое место. По мнению многих теоретиков и практиков менеджмента, именно организационная культура, наряду с людьми – носителями этой культуры, – самое значимое конкурентное преимущество организации. В современном бизнесе способность понимать культуру и знание способов ее изменения относят к важнейшим качествам менеджера.

Об актуальности исследования данного вопроса свидетельствует тот факт, что число работ, посвященных проблемам организационной культуры, растет лавинообразно, что свидетельствует о значимости и важности этой организационной подсистемы.

Рассматриваемые нами аспекты организационной культуры основываются в том числе и на концептуальном подходе и теоретических положениях, содержащихся в работах известного американского социолога, социопсихолога и исследователя проблем культуры Эдгара Шейна (Edgar Schein). В своей книге «Организационная культура и лидерство», выпущенной в 1985 г., Э. Шейн детально рассмотрел феномен организационной культуры и создал теорию, ставшую со временем общепризнанной не только среди теоретиков, но и среди практикующих менеджеров. Кроме того, нами были исследованы разработки иных, более современных авторов.

Предмет исследования – влияние организационной культуры на деятельность организации

Объект исследования – ООО «Стройрем»

Цель данной работы – исследование влияния организационной культуры на деятельность организации на примере ООО «Стройрем»

Для достижения поставленной цели нами выделены следующие задачи.

1. Изучить теоретические основы влияния организационной культуры на деятельность организации.

2. Провести анализ влияния организационной культуры на деятельность ООО «Стройрем».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1. Понятие и сущность организационной культуры

Само понятие «стратегическое управление организационной культурой», это сознательное и намеренное видоизменение или редактирование какого-либо действия в культуре, для улучшения функциональности компании.

Культура в организации является сильным воздействующим инструментом, который обеспечивает общую направленность целей и приложенных к ним усилиям по их выполнению, подкрепляемые сформированными ценностями в компании и этическими нормами. Вследствие чего, данный инструмент может повышать эффективность выполняемых планов, либо замедлять ход развития выполнения. Дэвид Акер выразил эту мысль следующим образом: «Культура становится поддержкой для стратегии в том случае, если она конгруэнтна новым структурам, системам и людям. Если же они рассогласованные, мотивация и нормы культуры могут погубить стратегию».[1]

Стоит обратить внимание, что формирование нового стратегического видения следует брать под контроль тот факт, что изменение уже сформировавшейся культуры очень сложно. Следовательно, заключая окончательное решение о пути формирования стратегии, нужно учитывать совместимость новой стратегии компании с уже сформировавшимися ценностями и нормами, данной организации . Следует всегда оценивать риск в формировании новой стратегии по отношению к организационной культуре. Другими словами, те изменения в стратегии могут ли привести компанию, обусловленную одной культурой, к таким последствиям, где корректировка стратегии будет иметь провальный характер. Стратегия и культура в тандеме, основываясь на одних и тех же ценностях, этических и деловых нормах, формируют эффективную обстановку для выполнения поставленных стратегических целей. Приведем пример: компания, где очень бережливо относится к имеющимся у нее ресурсам, выбирает стратегию лидерства по издержкам, следовательно, такой выбор сформирует подкрепление поддержкой внутри компании, а так же, раскроет свой потенциал во внешнем проявлении. А сотрудники, имея устоявшиеся взгляды по деловой этике и ведению дел в таком формате, не будут сложностей при достижении поставленных целей.

Теперь поговорим о путях, которые связывают воедино культуру и стратегию компании и соответствующим образом влияют на сотрудников , направляя их на четкое выполнение стратегических целей организации. Томпсон и Стрикленд в этом понимании выделили два пути, которые были описаны нами, следующим образом [2]:

• Когда организационная культура строит внутренний климат, то есть все неофициальные правила и требования к участникам рабочего процесса, которые повышают эффективность их взаимодействие в труде. Если согласование культуры и стратегии имеют место быть, то создается вспомогательный толчок, который утвердительно воздействует на труд. В свою очередь модель поведений, препятствующих осуществлению стратегии, подавляются, так как не поддерживаются стандарту поведения в существующей организационной культуре.

• Когда организационная культура , сопутствующая стратегии, заставляет сотрудников выполнять свои профессиональные обязанности эффективно для реализации стратегического плана, чем увеличивает приверженность коллектива организации в целом, формируя доброжелательное отношение к должностным обязанностям, а так же, увеличивает уровень сотрудничества между людьми, мотивируя их. И что не мало важно помогает сотрудникам принять и увидеть цели компании, общую картину.

Разнополярность стратегии и культуры путает сотрудников компании в восприятии поставленной цели, а так же в способе реализации. Ведь когда стратегия диктует работнику выполнять определенные задачи, которые не соотносятся с ценностями и нормами, разделяемыми в компании, это приводит к некорректному понимаю задач и не верным способам их решения. В тяжелом эпизоде, данная не состыковка способна дезориентировать работника, и замедлить ход выполняемой работы, пока не будет разрешен конфликт между культурой и стратегией. В таких ситуациях сотрудникам и руководителям необходимо придерживаться культуры и традиций компании, а так же, сопротивляться нововведениям по внедрению в стратегию, либо, опираясь на новое стратегическое видение, отказываясь от сложившейся системы ценностей организации, а заодно и от своих убеждений. Данный конфликт обезоруживает либо культуру, либо стратегию, а может и сразу все вместе.

Культуру можно подвергнуть изменениям лишь в случае малых различий с выбранной стратегией. Однако видоизменению лучше подвергать стратегию компании, а не культуру - если в компании сильная культура. В разных организациях уровень общности культуры и стратегии могут сильно разиться. Этот уровень чаще всего определяет сила и слабость культуры.

Сильная организационная культура поддерживает выработку стратегического видения. То есть, культура по сути своей является центральным стержнем, вокруг которого формируется вся деятельность организации. Конфликты, возникающие у культуры и стратегии, появляются при скором и динамичном изменении внешней среды, когда текущая стратегия больше не функционирует и необходима разработка новой. В то время как культура более неподвижна и статична, от этого возникают разногласия. Поэтому следует выполнять мероприятия, нацеленные на создание новых ценностей и норм, которые будут соответствовать выполнению новой стратегии.

Слабая культура имеет свойство на дробление внутри себя на субкультуры, которые формируют различия в разных частях компании, иногда весомые, когда речь заходит о ценностях и нормах подразделений компании. От этого восприятие на стратегию со стороны сотрудников из разных отделов, может быть разной. «В условиях слабой культуры многие работники считают компанию всего лишь местом работы, а выполняемую работу - не больше чем источником средств к существованию. Поэтому слабая культура обычно не препятствует реализации стратегии, но, вместе с тем, и не содействует ей» [1].

Организационная культура это многогранное явление, у которого есть несколько аспектов. Олег Виханский выделял три основных момента культуры [4]:

1. взаимообусловленность и диалектическую взаимосвязь организационной культуры и уровня технологии;
2. сильная организационная культура должна рассматриваться как стратегический ресурс организации, определяющий ее конкурентное положение на рынке, а также как основа для выхода организации из кризиса;
3. организационная культура способна стать проводником многих не только внутриорганизационных изменений, но и рыночных преобразований на уровне общества.

Вследствие чего, руководители и специалисты, формирующие стратегические цели организации, должны принимать во внимание существующую организационную культуру, сложившуюся в компании. Понимать насколько культура соотносится с выдвигаемой стратегией, и как велика способность культуры влиять на принятие стратегии и ее дальнейшей реализации работниками. Присутствие необходимой информации способно своевременно упразднить принятие неверного решения с дальнейшей корректировкой стратегии, а в случае чего быть ориентиром, который намекает на изменения внутри организации для принятия новой стратегии.

Таким образом, в формировании стратегических целей компании стоит учитывать , ценности, нормы и принципы взаимодействия, которые необходимы для верного толкования и функционирования компании, а так же, искоренять ненужные или пагубные . То есть, в развитии культуры обращать внимание нужно на те элементы, которые не только не сопутствуют, но и замедляют принятие введения новой стратегии организации. Так как ценности и нормы плотно оседают в умах человека, видоизменение организационной культуры является сложной и многоступенчатой задачей. Видоизменение культуры является длительным процессом, и не редко дорогим удовольствием. Что бы понять, насколько объемным является процесс видоизменения культуры на предприятия, взглянем на мероприятия по ее изменению, предложенные Томпсоном и Стрикландом [1]:

1. Они предлагают полный пересмотр стандартных подходов и процедур в деятельности работников;
2. Так же пересмотру подвергается система поощрений и наказаний для стимулирования выработки приемлемых норм поведения;
3. Они предлагают открыто поддерживать всех работников, которые приветствуют новую культуру в организации;
4. Не мало важный момент заключается в обновлении штата сотрудников путем найма, где одним из главных критериев будет приверженность выбранным ценностям компании;
5. Соответственно своевременная смена работников, которые в «открытую» сопротивляются и саботируют нововведения;
6. Полный и открытый доступ в коммуникациях с сотрудниками в разъяснении обратной связи для целесообразности проводимых изменений.

Следуя нашим рассуждениям, необходимо разобраться с понятиями сильной и слабой культуры и, что в это вложено. Отличительной чертой сильной культуры от слабой является главным образом стержневые ценности компании, которые постоянно подкрепляются в организации. Так же все ценности культуры ясно и понятно представлены всем членам сообщества и распространяются среди них каскадным способом. И сила культуры, в данном случае, заключается в том, насколько привержены люди этим ценностям, пропагандируемым в компании, и в какой мере они их признают, как свои собственные. В компаниях имеющих ротацию ценностей, которые находятся в постоянном динамическом состоянии, формируется слабая организационная культура. У сотрудников, в таких компаниях, мало опыта совместной работы, которая бы формировала их общие ценности. Это все, в большей степени относилось к молодым компаниям, которые находятся в процессе становления. У зрелых компаний с устойчивой кадровой основой не всегда получается сформировать сильную культуру, так как главные ценности компании не доведены до всех, плохо сформулированы или не в достаточной степени пропагандируются и поддерживаются.

Итак, наблюдая, видоизменение организационной культуры для формирования новой стратегии затрагивает в частности сферу работы с кадрами. Так же нужно знать, что все переигровки во внешней среде и их динамика может происходить чаще, чем компания имеет возможность видоизменять свою культуру под ее требования. Отсюда вывод, что компания, желая сохранить собственную эффективность в динамический условиях внешней среды, должна рассматривать и предпринимать возможные болевые изменения, а, следовательно - формировать культуру, способную эффективно и гибко переориентироваться под необходимые условия. Такие культуры, называют адаптивными, где работники не препятствуют нововведениям и изменению стратегических планов. Все работники имеют возможность и желание рисковать и экспериментировать, а главное, готовы к переменам, если этого просит сложившаяся ситуация. В таком случае, создание новой стратегии не вызывает конфликта с организационной культурой.