Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (ООО «Стройрем»).pdf

Стратегические цели организации и культура всегда связаны друг с другом, идут в тандеме и влияют друг на друга. Тем самым культура может, как содействовать, так и вредить выполнению стратегических планов. А формирование новой стратегии способно видоизменить культуру компании. Исходя из этого, существует необходимость в проведении мероприятий, гарантирующих видоизменения организационной культуры для большей согласованности со стратегическим видением компании. Стоит учесть, что не всякий стратегический план должен быть рассмотрен, для того, чтобы менять существующую и адаптированную организационную культуру, так как последствия от таких новшеств может быть достаточно негативным, чем количество позитивный эффектов от нововведений.

Все кадровые ресурсы в адаптивной культуре больше располагаются к переменам и сопутствующим рискам. Это дает организации маневренность в стратегической перспективе, что вследствие дает устойчивую приспосабливаемость под видоизменяющиеся условия работы.

Влияние культуры на стратегию компании происходит через систему ценностей, принятую в компании. А она в свою очередь влияет:

• на установление ясных ориентиров для принятия решения;

• воссоздание внутри коллектива доверия;

• выбор последовательных первостепенных целей в ходе работе ;

• обучение и развитие квалификаций сотрудников;

• контроль над конфликтами и открытыми противостояниями;

• формирование способа подбора необходимых сотрудников , соответствующих и

соотносящих свои ценности, с ценностями компании.

Компании, имеющие успех четко определяют свое древо ценностей, которое соприкасается и переплетается со стратегическим видением, деловой политикой, взаимодействием всех участников и с принятием решений. Главной задачей эффективной компании это привести в соответствие культуру организации, ее стратегию, окружение (внешняя среда) и технологии (внутренняя среда). Стратегические цели компании, строящиеся на требованиях рынка и наиболее приемлемых условия внешнего окружения, опирается на культуру, которая строится на персональной инициативе, риске, высоком уровне интеграции, позитивном восприятии конфликтов как источника развития и широком общении по горизонтали. Стратегические цели, диктуемые ростом производства продукции, ориентируются на увеличении эффективности работы при стабильной окружающей среде. Компания становится успешнее, когда организационная культура рассчитывает ответственный контроль, минимизирует все входящие внутренние риски и конфликты.

Так же нужно знать, что видоизменения культуры зависит от стадии ее жизненного цикла. Менять культуру легче всего в переходные стадии от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда компания входит в стадию роста, частые видоизменения являются необходимыми. Но когда культура в организации еще не закрепилась, то работники принимают ее видоизменения, в том случае если:

• прошлый позитивный опыт компании не соответствует нынешним условиям;

• сотрудники не довольны общим состоянием дел в компании;

• роль владельца или управляющего компании и его репутация ставятся под сомнение.

Еще один вариант видоизменения культуры возникает, когда компания переходит в стадию упадка. На этом этапе частой необходимостью становиться сокращение персонала, уменьшение затрат и принятие аналогичных мер, которые драматизируют настроение сотрудников и говорят о том, что компания находится на стадии кризиса.

Для того что бы понять как реагирует культура организации на реализацию стратегии мы обратимся к классификации культур, представленной Майклом и Сноу, которые выделили четыре типа культур по степени их реагирования на стратегию [5].

1. Культура - защитники. Основной стратегической задачей является улучшение позиций на существующих хорошо структурированных рынках. Для организации с такой культурой нежелательно развивать новые рынки или диверсифицировать продукцию. Основные ценности в культурах такого типа эффективно срабатывают в условиях стабильных и достаточно зрелых рынков.
2. Культуры - разведчики. Здесь происходит активный поиск возможностей для новых товаров и рынков, вследствие чего появляется нестабильность и неопределенность. Ориентация идет на создание новых рынков и новых технологий.
3. Культура - аналитик. Это симбиоз первых двух культур данной типологии. Они сочетают стабильность и нестабильность (приспосабливаемость к новым условиям рынка). Обычно эта культура находится в разных состояниях, обусловленная обстоятельствами, она может быть консервативной, при других обстоятельствах - гибкой.
4. Реактивная культура. Часто отсутствует сформулированная стратегическая цель. Изменения в окружающей среде заставляет ее распылять свои ресурсные возможности. Данная культура не проводит никаких инноваций, и стремиться перехватить достижения своих конкурентов.

Выходит, что для успешной реализации стратегии важно соответствие ее определенному типу культуры. При отсутствие этого соответствия, приходится решать изменять ли культуру полностью или частично, соглашаясь при этом на уступки в определении стратегических целей. Другими словами, организационная культура в компании должна развиваться в соответствии с виденьем главы компании, которая должна задавать тон стратегическим целям на будущее. Однако всегда стоит помнить, что не всегда виденье главы компании, организационной культуры (в данном случае, стиля работы) может благоприятно накладываться на успешность выполнения целей компании. Как показывает практика, не каждая стратегическая цель может быть реализована со статичной организационной культурой и наоборот. Так же стоит сказать, что главное отличие стратегического управления культурой заключается в четком видении конечного результата, то к чему идет компания по средствам выбранной стратегии. Банальное управление культурой может просто не соответствовать реалиям стратегического направления компании, так же, она может просто опосредованно управляться и саморегулироваться внутри коллектива, то есть она не нацелена на результат и не обусловлена необходимыми рамками, для достижения поставленных целей.

Отсюда выходит то что, несмотря на предписание конкурентоспособности компании в виде умения и возможности производить конкурентоспособный товар, именно культура в условиях равного доступа к ресурсам выступает как один из важнейших и главных факторов, определяющих конкурентоспособность организации, с точки зрения возможности ее быстрой адаптации к происходящим переменам и новым стратегиям развития [6].

1.2 Подходы к управлению организационной культурой

В настоящее время большое внимание уделяется различным аспектам организационной культуры в контексте управления персоналом. Необходимо отметить, что организационная культура может формироваться как без каких-либо усилий со стороны руководства, т.е. стихийно, так и при продуманном руководстве. Вне зависимости от способа формирования, организационная культура влияет на все сферы деятельности организации, что и объясняет растущее внимание к данному феномену и актуальность данной темы.

Для понимания организационной культуры как социально­экономического явления необходимо рассмотреть ее генезис, выделить основные подходы к управлению организационной культурой, рассмотреть их отличия. Прежде всего, дадим определение понятию «организационная культура». Исследование научных трудов позволяет сделать вывод, что в настоящее время нет единого определения.

Группы людей объединяются посредством общей цели и единых интересов, в них вырабатываются свои правила, образцы поведения и способы взаимодействия. Это давно было выявлено и изучено психологами. Более того, любое внешнее воздействие оказывает влияние на данную группу, поскольку группа сама стремиться приспособиться к этому влиянию. Иными словами, группа людей - это система, работающая и развивающаяся по законам систем.

Когда человек попадает в различные группы, он меняет свое поведение, приспосабливаясь к новым условиям. Если у него это не получится, то он не найдет своего места, будет казаться «белой вороной» в данной группе, и другие участники будут стремиться исключить его из своего состава. Так работают малые группы и трудно представить, что крупные организации могут функционировать по другим законам.

Тем не мене фирма - это сложное образование, в состав которого входит большое количество групп, разных по численности, интересам и функциям. Члены всех групп взаимодействуют между собой, взаимодействуют с внешней средой, выполняя свои обязанности на уровне организации. Посредством этого складывается комплексная система взаимоотношений и образцов поведения, которая и называется организационной культурой.

Таким образом, предлагаем использовать следующее определение: организационная культура - набор базовых установок, сформированных группой людей при решении проблем, связанных с внутренней адаптацией и взаимодействием внутри группы. Это система (свод) правил поведения, которые в прошлом работали достаточно хорошо, являлись эталонными, чтобы признать их верными и показывать новичкам как верный путь восприятия и мышления в отношении производственных проблем.

Вплоть до середины 19 века психологические факторы в управлении организацией не считались важными и значимыми, т.е. вопросы управления организационной культурой не ставились вообще. Хотторнские эксперименты, по нашему мнению, наглядно продемонстрировали значение человеческих взаимоотношений внутри фирмы.

Впервые Ф. Тейлор предложил принципы управления персоналом, включающие элементы формирования организационной культуры:

- создание оптимальных методов работы, базируясь на научном изучении издержек;

- полное следование разработанным стандартам;

- эффективный подбор, обучение и расстановка кадров;

- оплата труда в зависимости от эффективности и результатов работы;

- координация и контроль производства со стороны квалифицированных менеджеров;

- поддержание социально-психологического климата в организации между работниками, между рабочими и управляющими [1].

В данном подходе, который условно можно обозначить как «практицизм», организационная культура является лишь инструментом для достижения экономических результатов, а человек выступает только как объект управления. Необходимость развития организационной культуры оценивается с точки зрения соотношения затрат на ее формирование и полезного результата.

Рационально-прагматический подход фокусирует внимание на формировании организационных ценностей, которые являются основным элементом организационной культуры. Главная роль в формировании организационной культуры отводится лидеру (руководителю). Именно лидер определяет «культурную парадигму» и затем трансформирует ее в организационную культуру посредством установления правил и норм. Данное определение наиболее близко к позиции Э. Шейна [2].

Сторонники феноменологического подхода рассматривают организационную культуру как выражение сути организации. Принятые в организации нормы ми правила являются результатом социального соглашения, заключенного между сотрудниками для достижения общих целей. Согласно этому подходу, существует определенная взаимосвязь между правилами организационного поведения и организационными целями. Таким образом, не организация управляет поведением сотрудников, а сотрудники сами вырабатывают организационное поведение [3].

Символический подход представляет организационную культуру как систему, которая характеризуется определенным уровнем социальной неопределенности. Система символов, одинаково трактуемых всеми членами коллектива, является основным ориентиром, что позволяет упорядочивать служебные отношения. Элементы организационной культуры - символы (термины, понятия, лозунги, имиджево-презентационные составляющие и т.п.) отражают специфику социального взаимодействия [4].

С позиции культурологического подхода организационная культура является фоном, опосредованно отражающим национальную культуру. Организация ретранслирует усвоенные обществом ценности и представления.

В настоящее время большинство ученых работающих в данной области, отмечают силу влияния организационной культуры на деятельность организации и на людей. Например, Камерон и Куинн привели следующую статистику: 20% фирм, которые внедрили TQM, смогли достичь высоких показателей качества [5]. Это же относится и к реинжинирингу бизнес- процессов, и к сокращению численности персонала. Большая часть фирм получила неудовлетворительный результат от использования таких программ. Успеха смогли добиться лишь компании, изменившие свою стратегию развития, включив в него план мероприятий по изменению организационной культуры. Все эти данные привели к некоторой абсолютизации роли культуры. Сторонники данного подхода считают, что, если существует возможность управления организационной культурой, то можно управлять всей организацией, остальные сферы деятельности при этом подвергаются саморегуляции. Конечно, такая концепция вызвала много неодобрения и критики. В частности, Маслов указывает на регулирующую роль организационной культуры в качестве эффективного инструмента в стратегии управления персоналом [6].

Если попытаться охарактеризовать роль организационной культуры в достижении организационного развития, можно обратиться к работе Камерона и Куинна, которые провели тысячи наблюдений за организациями и отметили, что самая важная отличительная особенность успешных и эффективных организаций в том, что для них ценным и конкурентным преимуществом является организационная культура. Это наиболее важный фактор, являющийся ключевым составляющим успеха.

Рассмотренные подходы не являются единственными и бесспорными. Однако, важно понимать, что большинство авторов согласно по поводу зависимости организационной культуры от внешней среды.

Возникает справедливый вопрос: зачем изучать теоретические подходы к формированию организационной культуры? Ответ очевиден. Сравнивая и анализируя эти подходы, можно сформулировать видение организационной культуры, применимое в данной конкретной сфере.