Файл: Роль мотивации в поведении организации (Общие характеристики менеджмента и мотивации в системе управления).pdf
Добавлен: 06.04.2023
Просмотров: 70
Скачиваний: 1
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Общие характеристики менеджмента и мотивации в системе управления
1.1. Теоретическая основа менеджмента
1.2. Мотивация как часть системы управления персоналом
Глава 2. Политика мотивации на примере «Сбербанка»
2.1. Краткая характеристика структуры персонала Банка
2.2. Рассмотрение проводимой политики мотивации, внутренний краудсорсинг
Глава 3 Возможные способы улучшения мотивационной политики
Мотивационная теория подкрепления:
Как правило приводится четыре основных типа подкрепления: позитивное подкрепление, отказ от нравоучений, наказание и угасание (торможение). Они являются реакцией менеджеров на поведение сотрудника, которое может быть типологизировано как желательное или нежелательное и недопустимое. Позитивное подкрепление – это вознаграждение работника за желательное поведение, которое стимулирует его повторять подобное действие, а, следовательно, приводит к росту производительности труда. Отказ от нравоучений – возникает в том случае, если начальник перестаёт критиковать или каким-либо другим способом наказывать работника после того, как последний переходит от нежелательного к желательному поведению. Наказание – «…создание негативных последствий» в случае, когда поведение работника нежелательно и/или недопустимо. Торможение (угасание) – отсутствие со стороны менеджеров какого-либо положительного вознаграждения, то есть это может быть отказ от повышения заработной платы, объявление благодарностей и предоставления иных поощрений[27].
Далее представлены два рисунка из исследования «HRM in Relation To Employee Motivation and Job Performance in the Hospitality Industry»:
Рисунок 1.1
Факторы, влияющие на удовлетворённость работой
*Источник: Journal of International Business Research and Marketing
Из рисунка выше видно, что фактором наибольшего влияние является Salary (заработная плата), после идёт Job security (вероятность, что работник не будет уволен с текущего места работы), далее Friendly working environment (комфортная рабочая обстановка, хорошие межличностные отношения между сотрудниками) и т.д.
То есть самым важным аргументом в пользу сохранения текущего места работа в рамках исследования является Заработная плата.
Рисунок 1.2
Факторы, оказывающие наибольший мотивирующий эффект
*Источник: Journal of International Business Research and Marketing
Рисунок 1.2 также демонстрирует, что наибольшее влияние на мотивацию сотрудников (в данном случае – прилагать больше усилий на рабочем месте) оказывает денежное вознаграждение (36,7% опрошенных)[28].
Если рассматривать мотивацию в широком смысле, то она представляет собой совокупность движущих сил, которые побуждают работников к осуществлению тех или действий. На это оказывают влияние как внешние, так и внутренние факторы человека, под воздействием которых совершаются определённые поступки. Однако связь между отдельными мотивами и конкретными действиями опосредована сложной системой взаимодействий, именно поэтому реакция на воздействие одинаковых сил зачастую индивидуальна. То есть мотивацию можно определить в качестве совокупности внутренних и/или внешних мотивов, которые побуждают человека к деятельности, придают ей рамки и формы, направленность, ориентированную на достижение определённых целей[29].
Также мотивацию можно определить следующим образом – это одна из основных функций менеджмента, благодаря которой обеспечивается активизация деятельности сотрудников и вырабатываются побуждающие мотивы к эффективному труду, что обеспечивает достижение и выполнение ключевых целей и задач организации[30].
Следовательно, мотивация – в её основе лежит внутренний стимул, отвечающий за направление и интегрирование поведения человека, и цель, являющаяся ориентиром для направленной деятельности; также значительное влияние оказывает внешняя (окружающая) среда, воздействующая на мотивы работников, которая проявляет себя как в сознательной мотивации – обучении и «воспитании» персонала со стороны руководителей, – так и в агрессивности (рыночные отношения, неспособность управленцев выявить и/или осмыслить подверженность социальных интересов изменениям и решить их) самой окружающей среды[31].
Таким образом, можно сделать следующие выводы:
Во-первых, мотивация представляет собой внутренние и внешние стимулы, которые побуждают персонала к тем или иным действиям в рамках компании.
Во-вторых, мы рассмотрели три основных теории мотивации персонала: содержательная, процессуальная, мотивационная теория подкрепления.
В-третьих, современные исследования свидетельствуют о том, мотивом для выбора места работы и повышения эффективности деятельности является, в первую очередь, денежное вознаграждение.
Глава 2. Политика мотивации на примере «Сбербанка»
2.1. Краткая характеристика структуры персонала Банка
Структура персонала банка, согласно годовому отчёту за 2018 год, выглядит следующим образом:
Рисунок 2.1
Численность сотрудников ПАО Сбербанк и Группы в целом
*Источник: Годовой отчёт ПАО Сбербанк
- Таким образом, на конец 2018 года фактическая численность сотрудников Группы в целом составила 293,8 тысяч человек;
- Состав руководящих органов в разбивке по полу: 54% женщины, 46% мужчины;
- Фактическая численность в разбивке по полу: 68% женщины, 32% мужчины;
- Состав органов, руководящих Группой, в разбивке по возрасту: 10% – до 30 лет, 20% – свыше 50 лет, 70% – от 30 до 50 лет;
- Фактическая численность Группы в разбивке по возрасту: 8% – свыше 50 лет, 33% – до 30 лет, 59% – от 30 до 50 лет;
- Текучесть кадров в ПАО Сбербанк за 2018 год составила 13,4%, в дочерних банках и компаниях – 26%, по Группе в целом – 14,2%[32].
Employee journey (путь сотрудника) банка включает в себя 5 этапов:
1) Знакомство и интерес. В рамках данного этапа происходит взаимодействие с учебными заведениями, создание позитивного бренда работодателя, формирование профиля успешного сотрудника, построение индивидуального ценностного предложения;
2) Наём и адаптация. Заключается в сокращении срока закрытия вакансии, реферальном рекрутинге, Digital-инструментах подбора, новых программах, решениях и инструментах адаптации сотрудников;
3) Обучение и развитие. Предусматривает максимальный охват сотрудников программами обучения под задачи бизнеса, непрерывное развитие digital-обучения, обеспечение возможностей для карьерного развития;
4) Оценка и вознаграждение. Наличие прозрачной системы оценки, непрерывной обратной связи, конкурентного вознаграждения, расширенных корпоративных льгот;
5) Удержание и расставание. Использование процесса выходного интервью, разработки моделей оттока персонала, платформы outplacement, удержания наиболее редких и ценных кадров[33].
Для формирования интереса и более детального ознакомления с деятельностью банка используется программа практик и стажировок, которые организованы на базе центрального аппарата, для молодых специалистов; формат оплачиваемых стажировок Sberseasons и встреч SberDays – проводятся в Лондоне, – которые проводятся для русскоязычных студентов и выпускников британских университетов; непрерывное сотрудничество более чем с 600 высшими и средними образовательными учреждениями, в рамках которого затрагиваются все ступени образования – от бакалавриата до аспирантуры, а также взаимодействие с бизнес-школами и школами подготовки и повышения квалификации в области IT; периодические оффлайн-мероприятия, например, хакатоны, конференции, семинары, митапы, форумы и т.д[34].
2.2. Рассмотрение проводимой политики мотивации, внутренний краудсорсинг
В Сбербанке разработана и активно используется Система оценки результатов деятельности персонала и перформанс-менеджмент, использующиеся для учёта результативности и соответствия корпоративным ценностям[35].
Что же касается заработной платы, то переменная её часть напрямую зависит от систем оценки выше. Достигается это путём получения обратной связи от руководителей, которые раз в год проходят кадровые комиссии, использующиеся для выявления и направления усилий на зоны потенциального развития;
Система компенсаций и льгот основана на принципе справедливости и прозрачности. Она выстроена на основе анализа спроса и предложения на рынке. К льготам в данном случае относится добровольное медицинское страхование (далее – ДМС), а также корпоративное Пенсионная программа Сбербанка. По результатам 2016 года программа ДМС охватила 260 046 сотрудников, также был запущен IT-платформа (экосистема) управления здоровьем сотрудников, в рамках которого предоставляется личный страховой кабинет ДМС «Моё здоровье». Корпоративная пенсионная программа за тот же период охватила 167 000 сотрудников, а объём финансирования составил 3,6 млрд. руб.;
Для материальной мотивации Банк формирует конкурентоспособный уровень заработной платы и расширенный социальный пакет. С данной целью на ежегодной основе проводятся исследования компаний конкурентов на предмет заработных плат для аналогичных позиций. Результатом является повышение заработных плат в тех направлениях и подразделениях деятельности, которые оказались ниже выявленного рыночного уровня;
Нематериальная мотивация предусматривает систему корпоративных наград и разнообразные практики для определения наиболее выдающихся сотрудников. По итогам 2016 года боле 1,5 тыс. сотрудников были удостоены правительственных и корпоративных наград, в том числе за весомый вклад в совершенствование корпоративной культуры[36].
Ещё к нематериальному стимулированию Банка следует отнести:
- Предоставление гибкого рабочего графика;
- Проведение совместных досуговых мероприятий;
- Признание и поощрение со стороны руководства;
- Большие возможности повышения квалификации, карьерного роста и профессионального развития;
- Предоставление сотрудникам возможности участия в принятии значимых решений, обсуждение важных для банка вопросов (достигается через включение сотрудников в состав кредитного комитета, комитета по управлению активами и пассива и т.д.);
- Также символические награды, например, используется доска почёта, звания «Лучшего сотрудника месяца», упоминание в корпоративной прессе и т.д.;
- Попадание в кадровый резерв банка[37].
Интересным подходом, который был реализован Сбербанком, является внутренний краудсорсинг для вовлечения персонала в трудовую деятельность.
Целью данного кейса являлось – вовлечь 250 тыс. руководителей и сотрудников банка в процесс изменений, а также наиболее эффективно использовать их знания и опыт при помощи системы краудсорсинга, основанной на трёх ключевых факторах: методологии, инфраструктуре и инструментах вовлечения персонала.
Методология включает в себя комплекс документов, регламентирующих краудсорсинговую деятельность компании. В основе – это технологическая схема организации системы, в ней прописаны роли всех её участников, а также принципы взаимодействия. Теперь краудсорсинг обязателен при разработке любого внутреннего нормативного документа банка, то есть у сотрудников имеется реальная возможность повлиять на содержание положений и регламентов, которые в дальнейшем будут приняты и необходимы к осуществлению;
Специализированная инфраструктура, в свою очередь, представлена соответствующими платформами. В данном случае можно привести следующие примеры специальных IT-платформ, например, площадка idea.sberbank21.ru, доступ к которой имеют лишь сотрудники с внешних, по отношению к сети Сбербанка, компьютеров. Здесь происходит профессиональная модерация, а также система позволяет реализовать полную настройку интерфейса сайта для конкретных нужд заказчиков[38].
В рамках инструментов вовлечения практикуется организация чтений сотрудниками ключевых книг по менеджменту и экономике, необходимых для более эффективной работы и/или для последующего перехода того или иного подразделения на новую модель деятельности. Так каждый месяц публикуется и распространяется новая книга среди сотрудников всех отделений для ознакомления с содержанием, например, в конце 2011 года были распространены следующие книги – «Краудсорсинг…», «Викиномика…», «Wiki-Правительство…». Все они были необходимы для подготовки персонала к тем изменениям, с которыми придётся столкнуться перед началом фазы активного использования краудсорсинга. Одним из самых эффективных примеров использования является привлечение персонала Банка в 2013 году к экспертизе и доработке проекта стратегии компании «Стратегия Сбербанка на период 2014-2018 годы»[39].