Файл: Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий.pdf

По данным таблицы 7 можно сделать вывод, что образовательный уровень персонала в ИП Петров Д.О. недостаточно высокий.

Директор, бухгалтер, администратор и менеджер имеют высшее образование. Удельный вес работников, имеющих неоконченное высшее образование, в общей численности персонала составляет 28%, что в абсолютном выражении составляет 3 чел. К остальным сотрудникам не предъявляются жесткие требования о наличии дипломов высшего государственного образования по специальностям.

Следующим аспектом изучения качестественнного состава сотрудников ИП Петров Д.О. является изучение стажа работы. Представим анализ стажа работы персонала ИП Петров Д.О. в таблице 8.

Таблица 8 – Анализ персонала ИП Петров Д.О. по стажу работы за 2017 г.

По данным таблицы 7, удельный вес работников ИП Петров Д.О. со стажем работы более 8 лет составляет 55% (6 чел.), 1/3 сотрудников (27%) имеют стаж работы от 3 до 8 лет, и 18% имеют самый маленький стаж работы от 1 до 3 лет.

Высокая профессиональная квалификация персонала, непосредственно осуществляющего процесс обслуживания зависит именно от трудового стажа. Так как было установлено, что в организации 45% сотрудников имеют не самый продолжительный стаж, ИП Петров Д.О. рекомендуется разработка обучающих программ по повышению квалификации сотрудников по продажам.

К числу наиболее распространенных критериев оценки эффективности деятельности по управлению персоналом относится показатель текучести кадров.

Коэффициент текучести кадров - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Рассчитаем коэффициент текучести в ИП Петров Д.О..

Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

К_тек.= Среднегодовая численность уволенных * 100/Среднегодовая численность (1).

Данные отчетности ИП Петров Д.О. по числу уволенных за 2017 г представим в таблице 9.

Таблица 9 – Данные по увольнению в ИП Петров Д.О., 2016-2017 гг.

- коэффициент текучести: отношение числа выбывших за период по причинам, относимым к текучести кадров, к среднесписочному числу работников

(2)

где Ч _текуч –число уволенных по собственному желанию + за нарушение трудовой дисциплины и прогулы работников за год

Ч _спис – среднесписочная численность

2016 г. = 3/12 = 0,25

2017 г. = 3/11 =0,27

Анализ коэффициента текучести показал, что в 2017 году он возрос на 0,02%.

коэффициент оборота по приёму: отношение числа принятых за период к среднесписочному числу работников

(3)

где Ч _принят – число принятых работников за год

Ч _спис – среднесписочная численность

2016 г. = 2/ 12 = 0,17

2017 г. = 0*11 = 0

Анализ коэффициента оборота по приёму показал, что в 2017 году он снизился до 0.

- коэффициент оборота по выбытию: отношение числа выбывших за период к среднесписочному числу работников

(4)

где Ч _уволен – число уволенных работников за год

Ч _спис – среднесписочная численность

2016 г. = 3/12 = 0,25

2017 г. = 3/11 =0,27

Анализ коэффициента оборота по выбытию показал, что в 2017 году он возрос на 0,02%.

-коэффициент замещения: отношение разности числа принятых и выбывших за период к среднесписочному числу работников

(5)

2016 г. = 2/3 = 0,67

2017 г. = 0 / 3 = 0

Анализ коэффициента равен 0.

-коэффициент стабильности кадров: отношение числа работников, проработавших на предприятии не меньше 3 лет, к среднесписочной численности

(6)

где Ч _{стабильн} – число работников, проработавших на предприятии не менее 3 лет

2016 г. = 6/12 = 0,5

2017 г. = 8 / 11 = 0,73

Анализ коэффициента стабильности кадров показал, что в 2017 году он возрос на 0,23%.

Текучесть кадров в ИП Петров Д.О. составляет 27,0%, что является высоким показателем, при норме 3-5% и свидетельствует о проблемах в организации в области управления персонала. После оценки количественных показателей текучести кадров необходимо про анализировать состав и структуру причин увольнения работников, так как именно эта информация позволит сформулировать направления сокращения текучести кадров и повышения удовлетворенности работников различными аспектами организации труда и производства (Приложение 2).

Основной причиной увольнения сотрудников ИП Петров Д.О., как видно, в большинстве случаев является низкая оплата труда. Проблема в заключается в том, что оплата труда не соответствует ожиданиям работников и сложности их труда.

2.3 Кадровая стратегия управления персоналом в ИП Петров Д.О.

Основные принципы и цели системы управления персоналом в ИП Петров Д.О.:

• привлечение в организацию лучших кадров;
• ориентация на личностный потенциал работника и качество его образования;
• адаптация, закрепление персонала в организации, обучение и развитие персонала;
• социальная защита работников;
• формирование кадрового резерва.

Данные принципы являются общими для всей организации. В ИП Петров Д.О. основным принципом системы управления персоналом является создание таких условий для работы, чтобы качество продаж было на самом высоком уровне (через систему премирования, стимулирования работников, повышения статуса компании, престижность работы в ней и т.д.)

Одним из основных направлений деятельности ИП Петров Д.О. является изучение кадрового состава организации. Так как именно от их деятельности зависит объём и уровень оказываемых услуг. Анализ некоторых показателей позволил оценить состояние кадрового потенциала ИП Петров Д.О..

В целях организации эффективной работы ИП Петров Д.О. руководящий состав формирует коллектив не просто как набор отдельных специалистов, а путем создания дееспособных групп – команд.

Главные принципы кадровой политики ИП Петров Д.О. приведены в табл. 10.

Таблица 10 – Принципы кадровой политики ИП Петров Д.О.

Существующая в ИП Петров Д.О. модель управления персоналом сохраняет во многом традиционность использования четко определенных в советское время указаний сверху технологических направлений. Возможности оптимизации этой модели достаточно велики, но их использование требует информации о потребностях и ожиданиях коллектива работающих – его персонала, его руководящего звена. Для этого необходимо изучить их мнения и оценки.

В области профессионального развития работников ИП Петров Д.О. не применяется повышение их квалификации, посещение семинаров некоторыми группами сотрудников, опыт, получаемый в ходе трудовой деятельности.

В организации практикуется только материальное стимулирование. Премирование осуществляется ежеквартально, за результаты деятельности по итогам проделанной работы, в случае благоприятного финансового климата в фирме. Премирование индивидуально для каждого сотрудника и зависит от его финансовых показателей. Директор и администратор получают 30% от квартального оклада, а продавцы 10%.

В ИП Петров Д.О. высокие требования к сотрудникам в осуществлении их повседневных обязанностей. Отсутствие более 4-х часов на рабочем месте без объяснений может привести к негативным последствиям, а отсутствие целый рабочий день даже к увольнению из организации.

В ИП Петров Д.О. недостаточно развито моральное стимулирование: атрофирована так называемая система участия персонала: работники не привлекаются к управлению организацией, их мнение нередко игнорируется, признается малозначимым. Руководство организации не предоставляет сотрудникам должных возможностей проявить свои способности и творческую инициативу в работе.

Отсутствие исследований социально-психологического кли­мата в коллективе, удовлетворённости работников организацией и мотива­цией труда также является негативным фактором системы мотивации пер­сонала ИП Петров Д.О..

Необходимость практики подобных исследований очевидна: руководство компании сможет выстроить эффективную по результатам и оптималь­ную по затратам систему мотивации персонала только тогда, когда фунда­ментом этой системы будут потребности и интересы работников, гармонич­но согласованные с целями и ценностями компании.

В результате проведенного исследования нами установлено, что система мотивации персонала должна быть гибкой, легко изменяющейся по отношению к разным категориям персонала, и учитывать все стимулы к труду. При эффективном применении различных видов стимулирования, можно воздействовать на такие факторы поведения сотрудников, как текучесть кадров, производительность и вовлечение в дела организации.