Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации ОАО «Слонимский мясокомбинат».pdf

Таблица 2.5

Возрастная структура персонала ОАО «Слонимский мясокомбинат»

В период с 2016 по 2017 год увеличилось количество работников возрастной категории до 30 лет на 19 человек, так как данный возраст предполагает выбор направления профессиональной деятельности, семейного положения, наличие соответствующих физических данных. Это наименее квалифицированные работники, не имеющие достаточного опыта работы, но, с другой стороны, это будущее акционерного общества.

Анализ возрастной структуры персонала показал, что за анализируемый период существенных изменений в структуре не произошло. Наибольший удельный вес в структуре персонала занимают работники в возрасте от 30 до 50 лет. В совокупности их доля составляет в 2016 году 54,09%, в 2017 году – 53,75%. Это самые трудоспособные и инициативные работники, обладающие достаточным опытом работы, профессиональными знаниями и, в то же время стремящиеся к самосовершенствованию.

В таблице 2.6 представлена динамика движения работников ОАО «Слонимский мясокомбинат» за 2016-2017 годы^[23].

Таблица 2.6

Динамика движения работников ОАО «Слонимский мясокомбинат»в 2016 -2017 годах

В 2016 году принято на работу 127 человек, а уволено – 133 человека.

Таблица 2.7

Динамика движения рабочей силы ОАО «Слонимский мясокомбинат» за 2016-2017 годы

Текучесть кадров за 2017 год составила 9,15%. Это достаточно высокий уровень, так как нормальная текучесть кадров не должна превышать 5%.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и проанализируем следующие показатели:

- коэффициент оборота по приёму рабочих (К_пр):

- коэффициент оборота по выбытию (К_в) (таблица 2.7)^[24].

Из вышеприведённых расчётов видно, что коэффициент приёма на работу в 2017 году в сравнении с уровнем 2016 года уменьшился, коэффициент оборота по выбытию также снижен.

Устойчивость персонала в целом является положительным моментом. В то же время его не следует абсолютизировать. Чрезмерная забота об обеспечении постоянства и стабильности кадров может затормозить приток свежих сил, обновление трудового потенциала акционерного общества, что отрицательно скажется на его конкурентоспособности и эффективности.

Как было сказано выше, мотивация персонала может быть обозначена в двух формах:

- Материальная - создаёт условия для повышения благосостояния работников – это: вознаграждения, льготы, социальные отчисления, возможность обучения, участие в прибыли.

Сохранение здоровья работников (правильное питание, лечение, отдых)

Возможность получения финансовых средств для достижения личных целей

- Нематериальная - формирует у работника чувство уверенности в организации в «завтрашнем дне»:

Участие в управлении предприятия

Предоставление работы в соответствии с интересами и склонностями и профессиональной подготовкой

Своевременный должностной и квалификационные рост

Возможность самовыражения

Справедливость в установлении норм и оценок труда

Создание благоприятного климата внутри организации, способствующего развитию взаимного доверия и уважения в коллективе

Возможность продвижения по служебной лестнице

Обеспечение сбалансированного образа жизни работников, как производственных, так и личных интересов.

Основные материальные и нематериальные мотиваторы перечислены в коллективном договоре, который заключается между работниками ОАО «Слонимский мясокомбинат» и ОАО «Слонимский мясокомбинат». Работники трудового коллектива имеют право:

– на получение премий, вознаграждений, доплат и надбавок в соответствии с действующим законодательством:

– на пользование социальными льготами, предусмотренными коллективным договором.

Основными принципами управления выступают:

1. Обусловленности функций управления персоналом целям. Функции управления персоналом формируются и изменяются непроизвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.

2. Первичности функций управления персоналом Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом.

3. Согласованности. Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы по времени.

4. Устойчивости. Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом.

5. Специализации. Разделение труда в системе управления персоналом. Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций.

6. Адаптивности (гибкости). Приспосабливаемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.

7. Преемственности. Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, их стандартное оформление.

Проанализируем мотивационный потенциал молодых сотрудников предприятия.

ГЛАВА 3. ПОЛИТИКА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ НАПРАВЛЕНИЕМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «СЛОНИМСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»

3.1. Политика эффективности действующей системы мотивации

В результате исследований выявилось, что наиболее влиятельным фактором является взаимоотношение между моралью и произ­водительностью. Именно в организациях с высоким уровнем морали удается достичь высокой производительности труда.

Мотивация-мораль состоит из таких элементов:

1) чувство долга,

2) возможность продемонстрировать в работе свои способности,

3) удо­влетворение своей работой,

4) чувство того, что работа человека являет­ся общественно-значимой,

5) гордость своей работой,

6) предъявляемые работой требования высоких знаний и искусства.

Велико влияние на производительность труда форм руководства. Наиболее желательным является такой тип руководства, при котором сильны и функция работы и функция поддержания хороших человеческих отношений. Функция работы организует и уточняет отношение между ру­ководителем и подчиненным в целях повышения качества работы, дела­ет ясной роль каждого подчиненного, показывает, что ожидается от груп­пы. Функция поддержания отношений проявляется в человеческом отно­шении с подчиненными, в том, чтобы их рабочие места были уютными и соответствовали всем необходимым требованиям.

Наиболее сильным стимулом в любой стране и в любое время яв­ляется зарплата. Но этот стимул имеет слабый эффект, если не работа­ют указанные выше мотиваторы.

Итак, только высокий уровень мотивации повышает производи­тельность. Из этого вытекает необходимость изучения вопроса о том, что и как нужно делать, чтобы добиться высокого уровня мотивации. В миро­вой практике этот процесс называется "менеджмент, создающий мотива­цию" и рассматривается в двух аспектах - в его индивидуальной фазе и организационной фазе.

Считается, что самым необходимым подходом менеджера к работ­никам является твердое убеждение, что они хотят работать.

Многие относящиеся к этому вопросу соображения были высказаны Мак-Грегором в его так называемой "Теории игрек" Если вы­воды этой теории верны, то следует отметить, что:

1) Обычные люди не испытывают неприязни к работе. В зависимос­ти от условий работа может быть источником удовлетворения, а отказ в ней может расцениваться даже как наказание.

2) Люди стараются и упорно работают, чтобы достичь тех целей, которые перед ними поставлены.

3) Вопрос о том, стремится ли человек к достижению определенной цели или нет, зависит от того вознаграждения, которое принесет ему до­стижение этой цели, и самым высшим вознаграждением является удо­влетворение его самолюбия и стремления к самовыражению.

4) Обычные люди не только соглашаются нести ответственность, но и готовы добровольно взять ее на себя (в зависимости от условий).

5) Большинство людей обладает значительными творческими спо­собностями решения проблем, независимо от того где и кем он работает.

6) На современном предприятии только часть интеллектуальных способностей работников используется в их повседневной работе.

Мировоззрение, лежащее в основе таких утверждений, в конечном счете означает уверенность в положительном характере человеческой натуры.

Лидер должен выполнять свою работу, а подчиненные – свою, полностью понимая делегированную им ответственность. При этом лидер группы должен обеспечить такой моральный климат, в котором члены его команды будут иметь надлежащую мотивацию.

3.2. Оценка мотивационного потенциала молодых работников компании и предложения по его повышению

Мотивационный потенциал – это желание работать на том или ином предприятии и выполнять определённую работу. В данном исследование приняли участие 28 молодых сотрудников женского и мужского пола в возрасте до 30 лет и со стажем работы на данном предприятии до 5 лет. В Приложении 4 к КР отображена качественная составляющая респондентов.

При изучении интегральной удовлетворённости трудом^[25] были получены результаты, которые отображены в таблице 2.8^[26].

Таблица 2.8

Сводная таблица изучения интегральной удовлетворённости трудом