Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации ОАО «Слонимский мясокомбинат».pdf

Чтобы более объективно оценить мотивационный потенциал молодых сотрудников, респонденты были разбиты на 3 группы:

1 группа – сотрудники офиса (ИТР) - 6 человек;

2 группа – работники торговли и охраны (6 человек);

3 группа – рабочие (16 человек).

Средний уровень УТ определяется в 45-55%-ном диапазоне от общей суммы баллов.

Низкий уровень УТ характеризуется диапазоном 1-44%

Высокий – выше 56%.

Полученные результаты говорят о том, что в целом у молодых сотрудников средний уровень удовлетворённости работой. Однако он отличен по выделенным группам.

Остановимся на каждой шкале:

- интерес к работе выше всего у офисных работников;

- достижениями в работе более всего удовлетворены как работники ИТР, так работники торговли и охраны;

- удовлетворённостью взаимоотношениями с сотрудниками удовлетворены в большей степени рабочие, с руководством – ИТР;

- уровень притязаний также выше у сотрудников офисов;

- самые высокие средние показатели уровня притязаний, предпочтения выполняемой работы высокому заработку, условиями труда и профессиональной ответственности – определён у персонала ИТР.

Объяснить низкий уровень удовлетворённости работы среди рабочих и сотрудников охраны можно объяснить следующим:

- специфика труда рабочих – убойный цех, холодильники, коптильные камеры и т.д.;

- 3 смены работы;

- скользящий график работы;

- в городе нет рабочих мест, поэтому не всегда можно заняться тем, что тебе нравится, даже если есть достойное образование.

- Диагностика ситуативно-личностных ориентаций^[27].

Диагностика ситуативно-личностных ориентаций позволила получить результаты, которые отображены в таблице 2.9^[28].

Таблица 2.9

Ситуативно-личностные ориентации молодых сотрудников

Результаты изучения направленности личности позволяют сделать следующие заключения:

- на интересы дела имеют направленность 7 человек (это 25% респондентов), среди которых 6 – рабочих (21,4%);

- на психологический климат в коллективе, отношения с людьми направлены 9 респондентов, большая часть которых (4 чел. или 14,3% - рабочие);

- на себя направлены 7 опрошенных (25%);

- на официальную субординацию – 4, что составило 14,2%.

Таким образом, большинство респондентов направлены на психологический климат в коллективе, отношения с людьми.

- Методика «Якоря карьеры» (Э. Шейн, перевод и адаптация В.А. Чикер, В.Э. Винокурова^[29]).

При изучении ведущих ориентаций молодых сотрудников были получены результаты, которые отображены в таблице 2.10^[30].

Данные таблицы позволяют выделить ведущие ориентации, среди них (по мере уменьшения их значений):

- Стабильность работы.

- Профессиональная компетентность.

- Предпринимательство.

По группам сотрудников эти данные имеют отличия, хотя не очень значительные.

Таблица 2.10

Ведущие ориентации молодых сотрудников ОАО «Слонимский мясокомбинат»

Для сотрудников офиса – это: - Профессиональная компетентность, предпринимательство, стабильность работы.

Для работников торговли и охраны – это: профессиональная компетентность, стабильность местожительства, предпринимательство.

Для рабочих: автономия (независимость). стабильность работы, вызов.

Мотивацией молодых специалистов необходимо уделять больше внимания не только предприятиям, но и государству, т.к. молодой специалист является тем человеческим капиталом, вложение в которое сейчас даст прибыль завтра.

Исходя из проведенных исследований можно сделать вывод, что подход к мотивации сотрудников, работающих более 1 года должен содержать экономическую направленность (в большей степени), рациональную организацию труда, борьбу со стрессами на работе, ротацию кадров, а сотрудников, проработавших менее года – направленность на развитие карьеры, возможность профессионального и творческого роста, планирование карьеры.

Однако следует помнить, что какие бы особенности ни учитывались при разработке конкретной системы мотивации работников, но в любом случае необходимо обеспечение соблюдения важнейших принципов, таких как:

•Установление чёткой взаимосвязи между системой, формой оплаты труда и премирования и конкретными результатами деятельности;

•Определение размера оплаты только в зависимости от количества и качества труда. При этом следует избегать уравнительности, когда работники одного уровня получают равное вознаграждение при различном вкладе в общие результаты;

•Установление конкретных критериев оценки количества и качества труда, известных и понятных каждому работнику;

•Отсутствие значительных различий в части предоставления различных социальных льгот для отдельных категорий работников (при прочих равных условиях). Недопустимо предоставление дополнительных благ (сверх преимуществ) для одних работников за счёт других;

•Использование дополнительных мер стимулирования (материальных, натуральных, социальных, моральных) для всех работников, результаты деятельности которых превышают средние по организации;

•Мотивационная система не должна допускать того, чтобы интересы работников входили в противоречие с целями развития организации в целом

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исходя из проведённых исследований можно сделать вывод, что подход к мотивации сотрудников, работающих более 1 года должен содержать экономическую направленность (в большей степени), рациональную организацию труда, борьбу со стрессами на работе, ротацию кадров, а сотрудников, проработавших менее года – направленность на развитие карьеры, возможность профессионального и творческого роста, планирование карьеры.

Основными формами мотивации и стимулирования работников можно назвать такие, как:

1. Заработная плата как объективная оценка вклада работника в результаты деятельности предприятия.

2. Система льгот работникам организации: эффективное премирование, доплаты за стаж, оплата расходов на проезд к месту работы и обратно.

3. Мероприятия, повышающие привлекательность и содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника.

4. Устранение статусных, административных и психологических барьеров между работниками, развитие доверия и взаимопонимания в коллективе.

5. Моральное поощрение работников.

6. Повышение квалификации и продвижение работников по службе.

Основными направлениями деятельности в области кадровой политики должны выступить:

- комплектование высококвалифицированными кадрами, имеющими необходимый уровень квалификации и образования;

- совершенствование подбора кадров на основе применения конкурсного отбора;

- повышение образовательного и квалификационного уровня персонала;

- омоложение коллектива;

- формирование и выполнение конкретных социальных программ коллектива, направленных на обеспечение наиболее важных потребностей персонала – охрану труда и оздоровление, создание условий для профессионального развития;

- оказание адресной помощи отдельным категориям работников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Базаров Т. Ю. Управление персоналом: Практикум:/ Т. Ю. Базаров – М: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – С 92

1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала : Пособие по кадровой работе /В.Р.Веснин.- М.: Изд: Юрист.-2011.- с. 127
2. Гибсон, Дж. Л. Организации: поведение, структура, процессы/ Пер. с англ. – Изд 8-е. Гибсон, Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.- мл. - М.: ИНФРА - М,- 2010.- С. 250
3. Здоровый образ жизни человека - национальная проблема современного общества / В. М. Позняковский, Н. Г. Челнакова, Д. А. Сафьянов //Т. 2 : сб. материалов межрегион. науч.-практ. конф. студентов, аспирантов и молодых ученых, 17 марта 2009 г. / под ред. А. И. Барановского. - Омск, 2011. - С. 98-101

Кибанов А.Я.. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие для вузов / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова; Государственный университет управления — Москва: Экзамен, 2010. – С. 137.

1. Кибанов И Мотивация и стимулирование трудовой деятельности./ И. Кибанов.- СПб. Питер,-2016 г.- С. 125.

Климычев В. И. Проблемы мотивации и удовлетворенности трудом у работников АПК  /В. И. Климычев, А. П. Смирнова. / М.: Издательский дом «Вильямс», 2010.- С.77 - 79

КонсультантПлюс: справочно-правовая система [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.consultant.ru/

1. Лагунов А. Продвижение бренда работодателя среди молодых специалистов / А. Лагунов.- LAP Lambert Academic Publishing.- 2010 г.- 108 с

Лютенс Ф. Организационное поведение : Пер. с англ. Изд. 7-е -. Лютенс, Ф М.: ИНФРА-М, -2011.- С. 135.

1. Мескон М. Х. Основы менеджмента : перевод с английского / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури – М.: Дело, 2010. – с. 381
2. Мясоедова Т.Г. Человеческий капитал и конкурентоспособность предприятия/ Т.Г. Мясоедова //– 2015.– №3. – С. 29
3. Немов Р.С. Психологические условия и критерии эффективности работы коллектива /Р.С. Немов, – М.: Знание, 2013.- С.64 .
4. Нирмайнер Р.М. Мотивация / Р. Нирмайнер, М. Зайфферт – М.: Омега-Л, 2011. – с. 19
5. Пархимчик Е. П. Кадровая политика организации : учеб. пособие / Е. П. Пархимчик. –Минск : ГИУСТ БГУ, 2011.-128 с

Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах/ Н. В. Самоукина – М: Вершина, 2013. – С. 32

1. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Н.В. Самоукина – М: Вершина, 2013. – с. 34.

Соболевская А.А. Постиндустриальная революция в сфере труда / А.А. Соболевская, А.К. Попов: ИМЭиМО С. 96

1. Шапиро С. Мотивация и стимулирование персонала. / С. Шапиро.- ИНФРА-М.-2011 г.- 312 с

http://xliby.ru/delovaja_literatura/organizacionnoe_povedenie_praktikum/p4.php#metkadoc7

Приложение 1 КР

Первичные потребности

Вторичные потребности

Рисунок - Пирамида потребностей по А. Маслоу^[31]

Приложение 2 КР

Рисунок - Социальная мотивация^[32]

Приложение 3 к КР

Рисунок – Организационная структура предприятия^[33]

Приложение 4 КР

Качественный состав респондентов^[34]