Файл: Роль мотивации в поведении организации (Иерархия потребностей Маслоу).pdf

Все вышеперечисленные поощрения для стимулирования персонала являются материальными поощрениями, это наиболее распространенные способы стимулирования работников. Помимо материальных стимулов применяется система не материального стимулирования - человеческое отношение к ним [14]. Создается здоровая рабочая атмосфера в команде, организовываются технически оснащенные рабочие места, участие в управлении изменениями в деятельности организации, тем самым повышается удовлетворенность персонала.

Так же применяется система морально-психологических стимулов. Эффективность участия персонала в повышении качества оценивается руководителями подразделений. Моральные стимулы для качества труда в ЗАО МОФ «Парижская коммуна» включают следующие направления:

1. продвижение, обеспечение профессионального и кадрового развития;

2. коллективное признание, одобрение, похвала.

Награждение сотрудников филиала в ЗАО МОФ «Парижская Коммуна» почетными дипломами, наградами, присвоением почетных званий и использованием других поощрений основано на соответствующих положениях. Использование моральных форм для повышения качества труда осуществляется с учетом выполнения работниками фабрики условий труда, установленных Положениями о качестве труда, общих результатах работы и стаже работы.

Более 28% рабочей силы получили государственные и ведомственные награды: ордена, медали, звания заслуженных и почетных работников легкой промышленности, награды города Москвы, также есть лауреаты правительственной премии РФ в области науки и техники. Большая группа работников получила почетные грамоты, благодарности, памятные знаки органов государственной власти различных уровней и общественных организаций.

По результатам своей работы сотрудники ЗАО МОФ «Парижская коммуна» неоднократно занимали призовые места на российских конкурсах и получали почетные грамоты, благодарственные письма высших государственных должностных лиц.

Обучение новых сотрудников на рабочем месте - это профессиональная подготовка людей, которые ранее не имели профессии. Из-за их малочисленности обучение новых работников на производстве происходит в соответствии с индивидуальной формой обучения.

Переподготовка и обучение работников второй профессии организованы с целью обучения работников, высвобождаемых на предприятии в результате ликвидации старых и организации новых производств, предстоящего сокращения численности персонала, а также выраженного желания сменить профессию с учетом потребностей производства. Подготовка рабочих по вторым профессиям организована с целью расширения их профессионального профиля путем подготовки к работе в бригаде или другой коллективной форме организации труда, а также по комбинированным профессиям. Формы переподготовки и обучения работников второй профессии аналогичны тем, которые используются при подготовке новых рабочих мест.

***

Были рассмотрены особенности систем мотивации, используемых на предприятии ЗАО МОФ «Парижская коммуна», а также определены недостатки их применения. Неэффективная система мотивации оказывает влияние на удовлетворенность сотрудников, снижение производительности труда. Поэтому важно в значительной мере уделять внимание мотивационной системе, для того чтобы улучшить потенциал сотрудников.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ И РЕКОМЕНДАЦИЙ, НАПРАВЛЕННЫХ НА СТИМУЛИРОВАНИЕ МОТИВАЦИИ

Во второй главе были рассмотрен комплекс используемых мер для стимулирования труда ЗАО МОФ «Парижская коммуна» и выявлены следующие проблемы:

• заработная плата в отношении ожиданий работников не соответствует;

• на фабрике мало внимания уделяется нематериальному стимулированию;

• климат в коллективе с психологической точки зрения негативно влияет на уровень мотивации.

В современных условиях трудно обеспечить равномерную и приемлемую оплату труда, тем более, что для рабочих применяется сдельная оплата труда и все зависит только от их выработки. Следовательно, гибкая система вознаграждений работникам (более свободное рабочее время; лояльность работников; бесплатное питание; возмещение организацией определенных расходов работника, связанных, например, с личными потребностями, транспортные расходы) имеет большое значение для нематериальных стимулов.

Руководитель, обеспокоенный получением высоких отдач от своих подчиненных, сталкивается с задачей создания рабочей среды, которая более эффективно влияет на трудовую мотивацию.

Для того чтобы работники ЗАО МОФ «Парижская коммуна» воспринимали систему оплаты и стимулирований как справедливую, могут быть предприняты следующие меры: выявление посредством социологических исследований факторов, снижающих удовлетворенность сотрудников системой стимулирования труда, которая действует в организации и возможность использования определенных льгот, и необходимость принятия, соответствующих корректирующих мер.

На основании вышеизложенного, можно сделать несколько рекомендаций для достижения более высокого уровня замотивированных сотрудников на предприятии:

1) гарантия делового климата на предприятии, основанного на взаимном доверии, уважении и поддержке;

2) стремление дать каждому интересную работу, которая будет побуждать его развивать свои знания и навыки;

3) установление четких целей и задач, а также справедливых норм выработки;

4) предложить возможности для роста работников, раскрыть их потенциал, и предоставить возможность повышения разряда для рабочих.

5) предложение каждому одинаковых возможностей при найме и продвижении по службе, определяемые исключительно способностями, их результативность и опытом сотрудников;

6) компенсация усилий сотрудников на основе оценки их вклада в результаты, достигнутые фабрикой, путем повышения заработной платы и премий по результатам года;

7) публичное и конкретное выражение благодарности людям, чьи усилия и полученные результаты превышают средний уровень работников этой категории.

Разработка нематериальной системы мотивации должна быть поручена отделу кадров, менеджерам по работе с персоналом, и руководителям отделов. Это поручение должно быть оформлено соответствующими кадровыми приказами.

Следовательно, можно сделать вывод, что осуществление этих управленческих решений поспособствует обеспечению повышения эффективности мотивации персонала ЗАО МОФ «Парижская коммуна».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Главным в работе, в организации процессов труда становятся не только индивидуальные или групповые результаты, но и достижение целей предприятия.

Фабрика является учредителем группы дочерних предприятий, включающих 4 производственных предприятия, 2 торговых организации, 6 предприятий инженерной, социальной инфраструктуры.

Основным направлением деятельности предприятия ЗАО МОФ «Парижская коммуна» является производство обуви (без оказания услуг населению). Стратегическим направлением развития группы предприятий является производство обуви, которое осуществляется в Москве, как опытно-экспериментальное, мелкосерийное на фабрике «Парижская коммуна», так и массовое серийное производство на дочерних производственных предприятиях в Тульской и Тверской областях на четырех технологически специализированных дочерних предприятиях, и по субконтракции в Кировской, Смоленской, Рязанской, Владимирской областях, Белоруссии и обувных фирмах Индии, Китая, Турции, Узбекистана.

Проведя анализ системы мотивации и стимулирования персонала ЗАО МОФ «Парижская коммуна», можно сделать ряд выводов:

1) Для большей части сотрудников фабрики работа занимает важное место в жизни, следовательно, вопросы стимулирования труда для персонала являются актуальными.

2) Анализ показывает, что на фабрике не ведется комплексных работ по разработке и поддержанию групповых мотивационных программ. Стимулирование является недостаточным.

3) Работники цехов в целом удовлетворены своей работой, однако большинство работников считает, что необходимо улучшать работу в сфере стимулирования.

4) К числу основных факторов, которые не устраивают работников компании, можно отнести малоподвижность на рабочем месте, низкую оплату труда, что связано со сдельной оплатой. Часть сотрудников работает не по специальности.

Для устранения такой проблемы как низкая удовлетворенность нематериальными мотивами можно предложить предприятию организацию курсов повышения квалификации, которые будет проводить опытный сотрудник предприятия, без отрыва от производства, но с условием, что курсы не будут мешать рабочему процессу.

Также обеспечение бесплатным питанием, создание спортзала в отдельном помещении или предоставление корпоративных дисконтных карт, позволяющих получать скидки в компаниях сотрудниках. Для сотрудников административно-управленческого персонала следует организовать курсы английского языка, без отрыва от работы и потери личного времени.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2002.
2. Багракова А. Материальная и нематериальная мотивация сотрудников. Роль нематериальных стимулов в системе мотивации // Управление человеческим потенциалом. – 2006.
3. Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. – 2002.
4. Варданян И. Мотивационная система персонала // Управление персоналом. – 2006.
5. Гаудж Питер Исследование мотивации персонала / Пер. М. Свиридюк. - Издательство: Баланс Бизнес Букс, 2008. - 272 с.
6. Глухов, В. В. Менеджмент: [учебник] [Текст]. - 3-е изд.- СПб. [и др.]: Питер, 2007. - 600 с.
7. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда. // Общество и экономика. - 2000. - № 1. - С. 169-174.
8. Дейнека А.В. Управление персоналом: Учебник. – М.: Издательство: Дашков и К, 2010. - 291 с.
9. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала. // Банковские технологии.- 2002.- №3.
10. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебн. пособие. – Н.Новгород: НИМБ, 2003. – 320 с.
11. Егоршин Н.П. Мотивация трудовой деятельности: Уч. пос. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 464 с.
12. Зайцева Т.В., Пугачев В.П., Батоврина Е.В. Мотивация трудовой деятельности: Уч.пособ. – М.: Гардарики, 2008. – 413 с.
13. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы: Практическое руководство. – 2007. – 208 с.
14. Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. - М.: Юриспруденция, 2002. - 304 с.
15. Моргунов Е. Б. Управление персоналом.; Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А. Я. Кибанов [и др.].
16. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А. Я. Кибанов [и др.]. Управление персоналом / под ред. Т. IO. Базарова, Б. Л. Еремина.
17. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А. Я. Кибанов [и др.].
18. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – 240 с. – ISBN
19. Мотивация персонала: выбор необходимой методики.// Справочник по управлению персоналом. - 2003. - №9.
20. Нирмайер Райнер Мотивация: пер. с нем. – М.: Изд-во ОМЕГА-Л, 2006. – 124 с.
21. Ричи Ш. Управление мотивацией: уч. пос. – М.: Юнити, 2009. – 399 с.
22. Романова, Т. И. Оценка эффективности использования трудового потенциала и системы управления персоналом предприятия: учеб. пособие [Текст].— Томск: Изд-во Томск. гос. архит.-строит. ун-та, 2008 .— 184 с.
23. Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом: учебник [Текст].— М.: Дашков и К, 2007.— 462 с.
24. Управление персоналом [Текст] / под общ. ред. А. И. Турчинова. - Изд. 2-е, доп. и перераб. - М.: Изд-во РАГС, 2008. - 606 с.
25. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 683 с. – (Высшее образование).
26. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.
27. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. – М.: Издательство ЭКМОС, 2000. – 352 с.
28. Федорова Н.В., Минченков О.Ю. Управление персоналом организации. – М.: Кнорус, 2005. – 416 с.
29. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2003. - 300 с.