Файл: Роль мотивации в поведении организации (Иерархия потребностей Маслоу).pdf

В компании это включает в себя предоставление рабочих мест, повышение заработной платы и т.д. эта потребность возникает, если физические потребности человека удовлетворены не менее, чем на 85%.

• Социальные потребности

Все слышали, что человек - социальное животное, хочет быть с теми людьми, которых любит, и его принимают таким, какой он есть; никто не хочет быть судимым. Это общее требование каждого человека.

Эта теория помогает руководителям думать о вознаграждении своих сотрудников путем определения потребностей сотрудников. Короче говоря, она представляет мотивацию как постоянно меняющуюся силу, выражающую постоянную потребность в удовлетворении новых и более высоких уровней потребностей [12].

• Потребность в самоуважении

Уважение - это типичное человеческое желание быть принятым и оцененным другими. Люди обычно вовлекаются в профессию или хобби, чтобы получить признание, известность и уважение. По словам Маслоу, потребности людей имеют строгие ориентиры - иерархии, которые не резко разделены, а взаимосвязаны. Это означает, что уважение и последующие уровни не строго разделены, а тесно связаны [5].

• Потребность в самоактуализации

Самореализация означает реализацию собственного потенциала. Эту последнюю потребность труднее удовлетворить, и даже когда достигается 40% самореализации, человек чувствует себя счастливым, но только 1–4% населения мира достигает этого уровня [10].

С точки зрения управления персоналом и внедрения системы мотивации труда, чрезвычайно важно достичь необходимого уровня удовлетворения физиологических, социальных потребностей и потребностей безопасности, чтобы у работника была потребность в самовыражении, а кроме того создать условия для его реализации в компании.

На стиль управления сильно влияют убеждения и предположения о том, что вдохновляет членов команды: если работодатель считает, что члены его команды не любят работу, то он стремится к авторитарному стилю управления. Однако, если он предположит, что сотрудники гордятся своей хорошей работой, работодатели стремятся к более активному участию.

1.2.2. Теория X-Y Дугласа МакГрегора

В 1960-х годах социальный психолог Дуглас Макгрегор разработал две противоположные теории, которые объясняли, как убеждения работодателей о том, что мотивирует их людей, могут повлиять на их стиль управления. Он назвал эти теории: теория X и теория Y [10].

Рис. 1.3. Теория X и Y^[3]

1.2.2.1. Теория Х

Согласно этой теории, работодатели склонны пессимистично оценивать своих людей, и считают, что сотрудники естественно не мотивированы и не любят работу. Согласно этой теории, руководство должно твердо вмешиваться, чтобы добиться цели и убедиться, что сотрудники выполняют свои задачи.

В организациях, в которых управление происходит подобным образом, работников мотивируют подходом «кнута и пряника». Этот стиль управления предполагает, что работникам [7]:

не нравится работать;
приходится избегать ответственности и необходимости в постоянном руководстве;
необходимо быть под контролем, принуждены, чтобы доставить то, что нужно;
надо быть под присмотром на каждом шагу.
у них нет стимула к работе или амбиций, и поэтому они должны быть замотивированы наградами для достижения целей.

По словам МакГрегора, организации с этим подходом, как правило, имеют несколько уровней руководителей для надзора и руководства работниками. Полномочия редко делегируются, а контроль остается твердо централизованным. Руководители более авторитарны и активно вмешиваются, чтобы добиться цели.

Хотя управление теорией X в последнее время в значительной степени вышло из моды, крупным организациям может быть необходимым и может быть неизбежным, несмотря на то, что работники X-типа на самом деле в основном составляют меньшинство [11].

1.2.2.2. Теория Y

Эта теория объясняет стиль управления на основе участия, то есть распределительный характер. Руководители имеют оптимистичное, позитивное мнение о своих людях, и они используют децентрализованный, основанный на участии стиль управления. Это побуждает к сотрудничеству, основанному на доверии в отношениях между менеджерами и членами их команды [12].

Люди несут большую ответственность, и руководители поощряют их развивать свои навыки и предлагать улучшения. Оценки являются регулярными, но, в отличие от организаций Теории X, они используются для поощрения открытого общения, а не для контроля персонала [17].

Теория Y организации также предоставляет сотрудникам частые возможности для продвижения по службе.

Этот стиль управления предполагает, что работники [20]:

рады работать по собственной инициативе;
больше вовлечены в принятие решений;
мотивация для выполнения своих задач;
рассматривать работу как полноценную и сложную;
решение проблем с творческим подходом.

Теория Y стала более популярной среди организаций. Это отражает растущее стремление работников к более высокому уровню потребностей, которые дают им больше, чем просто деньги.

Демократичный руководитель склоняется к тем механизмам влияния, которые отвечают потребностям более высокого уровня: необходимости в принадлежности, высокой цели, независимости в управлении и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель не навязывает свою волю подчиненным [7].

Организации, в которых преобладает демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные участвуют в принятии решений и пользуются свободой для выполнения заданий. Нередко, объясняя цели организации, руководитель позволяет подчиненным определять свои цели в соответствии с теми, которые он сформулировал [5].

Лидер делает все возможное, чтобы создать атмосферу открытости и доверия, чтобы подчиненные могли обращаться к лидеру за помощью, когда это необходимо. Для этого лидер организует взаимное общение и играет ведущую роль. В организациях типа Y люди на более низких уровнях участвуют в принятии решений и несут большую ответственность [4].

1.2.2.3. Сравнение теории X и теории Y

Cравним теории:

• Мотивация

Теория X считает, что людям не нравится работа, они хотят ее избегать и не берут на себя ответственность добровольно. Хотя Теория Y считает, что люди мотивированы.

• Стиль управления и контроля

В такой организации, как Теория X управление является авторитарным, и поддерживается централизованный контроль. В то время как в теории Y-типа стиль управления основан на участии. Сотрудники участвуют в принятии решений, но все же имеют возможность реализовывать решения.

• Организация работы

Сотрудники X-типа специализируются, и тот же рабочий цикл продолжается. В теории Y работа обычно координируется с более широкими областями навыков или знаний. Сотрудники также заинтересованы в приобретении опыта и внесении предложений и улучшений.

• Награды и оценки

X-типа - организации работают по принципу «кнута и пряника», и оценка результатов является частью общего механизма контроля и компенсации.

Что касается теории организаций типа Y, оценка также является регулярной и важной, но обычно это отдельный механизм от организационного контроля. Теория организаций типа Y предоставляет сотрудникам карьерные возможности.

Признавая тот факт, что стиль управления X-типа широко известен как уступающий другим, он находит свое место в крупномасштабном производственном процессе и в неквалифицированной работе на производственных линиях.

Многие принципы Теории Y широко признаны различными типами организаций, которые ценят и мотивируют к активному участию.

Теория Y-стиля управления подходит для работы со знаниями и лицензированными услугами. Уполномоченные сервисные организации естественным образом разрабатывают практики Y-типа в соответствии с характером их работы, даже структурированная система знаний, такая как работа центра обработки вызовов, извлекает выгоду из ее принципов, стимулирующих обмен знаниями и постоянное улучшение.

Выполнение роли мотивации в организационном поведении требует глубокого изучения потребностей, целей и ожиданий. Когда работа способствует работнику удовлетворять основные потребности, такие как способность оплачивать еду и жилье. Кроме того, если работа предоставляет медицинские льготы, программы творческого стимулирования и обогащения, она работает для удовлетворения как критических, так и вторичных потребностей своих сотрудников, мотивируя их тем, чтобы они продолжали работать. Хотя оплата обычно используется в качестве основного стимула, мотивация может быть увеличена путем предоставления услуг и программ, предназначенных для удовлетворения потребностей и надежд работников [10].

Помимо удовлетворения потребностей участников с помощью компенсационных средств, существует много других стратегий, которые могут улучшить мотивацию в организационном поведении. Обучение сильных лидеров может стать важным мотивационным инструментом, поскольку работники могут быть более продуктивными под сильным, хорошо обученным руководителем, который заслужил их доверие и уважение [17]. Создание поощрительных программ, таких как бонусные структуры, которые вознаграждают за превосходную производительность, также может стимулировать участников работать более продуктивно.

Одним из наиболее важных ключей к мотивации в организационном поведении является основополагающая матрица честной политики. Если участники чувствуют, что находятся в фальсифицированной системе, они могут быстро потерять желание участвовать, так как они видят в этом обман или отсутствие выгоды [3]. В организации, где у каждого человека есть реальный шанс добиться успеха, безопасное место для работы и чувство уважения со стороны сверстников и начальников, может быть проще поддерживать высокий уровень мотивации. Создание и обеспечение соблюдения строгой этической политики может помочь избежать недобросовестной практики, чтобы избежать мотивации [7].

1.2.3. Двухфакторная модель Герцберга

Эта теория, также называемая теорией двойного фактора, была написана Фридрихом Герцбергом в 1959 году. Этот американский психолог, который был очень заинтересован в мотивации людей и удовлетворенности работой, придумал эту теорию. Он провел свое исследование, расспросив группу людей об их хорошем и плохом опыте на работе. Он был удивлен, что группа ответила на вопросы об их хорошем опыте совсем не так, как об их плохом опыте [17].

Основываясь на этом, он разработал теорию, согласно которой удовлетворенность работой людей зависит от двух факторов. Факторы удовлетворения (мотиваторы / удовлетворяющие факторы) и факторы неудовлетворенности (гигиенические факторы / неудовлетворяющие факторы).

Производительность, признание, ответственность и возможности для роста все попадают под мотиваторы / удовлетворение.

Модель теории мотивации Герцберга, утверждает, что есть два фактора, которые организация может скорректировать, чтобы повлиять на мотивацию на рабочем месте.

Эти факторы [19]:

Мотиваторы: которые могут побудить сотрудников работать больше.
Гигиенические факторы: они не побудят сотрудников работать усерднее, но заставят их стать немотивированными, если их нет.

Теория мотивации Герцберга пытается найти корень мотивации на рабочем месте. Вы можете использовать эту теорию, чтобы помочь вам добиться максимальной производительности от команды.

Гигиенические факторы / неудовлетворенность касаются зарплаты, вторичных условий труда, отношений с коллегами, физического места работы и отношений между руководителем и работником.

В своей теории Герцберг утверждает, что эти факторы функционируют в одной плоскости. Другими словами, удовлетворение и неудовлетворенность не являются полными противоположностями. Снятие недовольства сотрудника - например, путем предложения более высокой заработной платы - не обязательно означает, что работник будет удовлетворен. Сотрудник просто больше недоволен.

На работе могут существовать 4 разные комбинации [21]: